Ledelse af millennials og generation Y - Add Value

1 huskeregel og 7 konkrete actions til dig, der har millennials i din virksomhed

I december bragte vi på LinkedIn en adventskalender om unge medarbejderes oplevelser med dårlig ledelse. Fire søndage i træk fortalte fire konkrete millennials om, hvordan de personligt havde oplevet dårlig ledelse. Og ikke mindst om konsekvenserne.

> Læs også: Dårlig ledelse ifølge fire millennials

Gennem vores forløb Potential in Action er vi nemlig dagligt i kontakt med den nye generation på arbejdsmarkedet. Vi hører deres frustrationer og får indblik i de forventninger, som generation Y har til deres kommende arbejdsgivere.

Nu er tiden kommet til at tage ved lære. Hvad kan du som strategisk leder lære af de unges fortællinger? Og hvordan kan du implementere en bedre ledelse af millennials i din egen organisation?

Som leder med overordnet ansvar for millennials bør du stille dig selv begge de spørgsmål. For svarene kan hjælpe dig med at mindske de daglige lederes frustrationer, øge de forskellige teams’ performance nu og i fremtiden samt fastholde de nye generationer i længere tid i din virksomhed.

Dårlig ledelse er dårlig ledelse

Det allerførste, vi kan lære af de unges fortællinger, er, at millennials på mange punkter minder om andre generationer. De reagerer faktisk på mange af de samme ting. Læs fx oplevelse 2 eller oplevelse 3 fra adventskalenderen og spørg dig selv, om ikke også jeres andre medarbejdere ville være blevet ramt af den lederadfærd?

Det samme viste en analyse fra Gallup i 2016. Faktisk er der kun ét parameter, hvor millennials scorer markant anderledes end andre generationer. Det er udviklings-muligheder. Og selv her kan udslagene have meget at gøre med det sted i livet, millennials er, når de i disse år besvarer undersøgelserne. Som Gallup skrev:

”Millennials’ relatively greater emphasis on development might be, in part, related to their stage of life. Gallup has found that “opportunities to learn and grow” is one of the top three factors in retaining millennials and the only aspect of retention that separates millennials’ needs from those of non-millennials.”

Huskeregel: Bliv god til millennials ved at styrke jeres ledelse generelt

Så hvad kan man konkludere? Dårlig ledelse er og bliver dårlig ledelse. Uanset om en medarbejder er 25 eller 55 år gammel, er der nogle ting, man ikke vil finde sig i, og som demotiverer én.

Det er en god huskeregel. Før du søger til komplicerede forklaringer på, at de unge medlemmer af din virksomhed ikke performer, så gør status over jeres egen generelle ledelse. Er der nogle generelle mangler lige for tiden, I med fordel kunne arbejde på? For så fokusér på dem. Så skaber du bedre vilkår for alle medarbejderes indsats, unge som gamle.

De nye generationer søger udvikling i et job – hele tiden!

Men vi skal heller ikke glemme, at der især er ét punkt, hvor dine unge medarbejdere stiller højere krav end andre, nemlig i deres trang til udvikling. Læs fx oplevelse 1 fra advents-kalenderen. Måske er det også grunden til, at mange af de andre typiske generationsforskelle dukker op. I vores praktiske erfaring med de unge generationer lægges der fx også stor vægt på et meningsfyldt job, visioner og værdier samt arbejdsgiverens autenticitet. Klassiske generationsforskelle. Sidstnævnte kan vi fx se i oplevelse 4 fra adventskalenderen.

> Læs også: Generation Y på arbejdsmarkedet

Men hvis man hele tiden er drevet af personlig og faglig udvikling, er det heller ikke så mærkeligt. For selvfølgelig skal det være en meningsfuld udviklingsproces; ens job skal præge en i den rigtige retning som menneske. Selvfølgelig skal der visioner til, hvis man som ung medarbejder skal føle, at arbejdspladsen er der, man for alvor kan vokse. Og selvfølgelig skal virksomheden være autentisk, for hvordan kan man udfolde sit helt personlige potentiale hos en arbejdsgiver, der ikke selv har integriteten i orden?

”Vi giver dig mulighed for at udvikle dig”

De individuelle ledere spiller i vores optik en meget vigtig rolle for millennials. Som strategisk leder vil du derfor gerne have de unge medarbejdere til at føle, at lige præcis deres daglige leder er én, der giver dem mulighed for at udvikle sig. Så performer de bedre og bliver længere – og du får mere kompetente og modne medarbejdere på den lange bane.

Noget af det vigtigste, dine daglige ledere kan gøre, når de leder millennials, er at gøre de unges udviklingsproces mærkbar og synlig for dem selv. Idealet er en tryg proces med mulighed for fejle uden at falde igennem, hvor de får konkrete input fra en personligt engageret leder.

Og bare rolig, du kan godt komme i gang uden at opfinde den dybe nye ledelsestallerken i din organisation. Her får du 7 konkrete actions til, hvordan dine daglige ledere kan arbejde med udvikling hos et medlem af millennial-generationen.

Den nære leders 7 actions til at skabe udviklingsrammer for millennials

  • Afklar ambitioner og forventninger med den unge medarbejder, så vedkommende ved, hvor personen kan udvikle sig lige nu såvel som i fremtiden
  • Giv dem et sikkerhedsnet i deres udviklingsproces ved at tage medansvar for deres beslutninger og initiativer
  • Vis, at du værdsætter deres trang til udvikling ved at rose og anerkende den
  • Byg bro til de fælles ambitioner ved at sætte deres egen proces i sammenhæng med virksomhedens fremtid
  • Stå til rådighed for vidensdeling og feedback i hverdagen og hav jævnlige udviklings-samtaler i kalenderen
  • Opbyg tillid ved først at lytte til deres udfordringer og derefter give dem input
  • Udvis personlig integritet i din egen kommunikation og adfærd, så de føler, at du selv har styr på din personlige proces

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledelse af millennials og generation Y som medarbejdere? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Millennials fortæller om dårlig ledelse - Add Value

Dårlig ledelse ifølge fire millennials

Millennials, generation Y, generation Z – de mange navne kan nemt forvirre. Men bag det hele gemmer der sig nogle nye generationer af unge medarbejdere, der i disse år gør deres indtog på arbejdsmarkedet. Selvom der ingen bred enighed er omkring de præcise skillelinjer og kendetegn for generationerne, oplever mange arbejdsgivere, at de møder en gruppe af nye medarbejdere med markant andre krav og forventninger end tidligere. Det gælder især forventningerne til kulturen i organisationen samt til de daglige ledere. Derfor er millennials hurtigt blevet synonym med en udfordring for det erhvervsliv, der i stigende grad skal bruge og imødekomme disse medarbejdere.

Gennem vores forløb Potential in Action, der bygger bro mellem nyuddannede akademikere og private virksomheder, er vi her i Add Value selv i daglig kontakt med de nye generationer på arbejdsmarkedet. Vi hører deres frustrationer og får indblik i de forventninger, som især generation Y har til deres kommende arbejdsgivere. Og vi hører historierne om, hvornår det går galt – meget ofte på grund af dårlig ledelse.

Derfor bringer vi her fire fortællinger fra fire af vores ambitiøse og velkvalificerede millennials, der sætter ord på deres egne oplevelser med dårlig ledelse fra vidt forskellige stillinger og arbejdspladser. De sætter også ord på, hvordan dårlig ledelse påvirker dem som medarbejdere. De fire fortællinger har tidligere været bragt i forbindelse med vores adventskalender i julen 2018.

Manglende kommunikation med min leder må ikke stå i vejen for mit arbejde

”Forventningsafstemning med min leder er et nøgleord, hvis jeg skal gøre mit arbejde godt. Jeg har behov for afklaring af rammerne i forhold til tid, budget og ressourcer, hvis jeg skal yde mit bedste. Og netop fordi jeg som ung medarbejder er meget opmærksom på min egen indsats og gerne vil udvikle mig i jobbet, bliver det frustrerende, hvis manglende kommunikation med min leder kommer til at stå i vejen for meningen og kvaliteten i mit arbejde.”

”Generelt synes jeg, at manglende kommunikation med en leder fører til utryghed og mistillid. Det kan have den konsekvens, at man holder på sine egne opgaver i frygt for, at en kollega eller leder pludselig overtager. Særligt som ung medarbejder i første eller andet job sætter jeg meget stor pris på vidensdeling og konstruktiv feedback på mine opgaver. Hvis man ikke føler, at der er interesse, tid og overskud til det, kan jeg godt forstå, at unge medarbejdere kan være hurtige til at miste engagementet – også selvom man godt ved, at det hindrer den fælles præstation.”

– Marie, cand.soc., 26 år

En dårlig kultur omkring beslutninger skaber frygt for at tage ansvar

”Et sted, jeg virkelig har set dårlig ledelse skabe problemer, har været i den interne kultur omkring tildeling af ansvar og beslutningstagen. Hvis man som medarbejder får tildelt ansvar, nytter det ikke, at ens evne til at træffe beslutninger undergraves af ens nærmeste leder.”

”Jeg har personligt oplevet at være ansat i en virksomhed, hvor der blev uddelegeret meget ansvar, men hvor man ikke kunne regne med, at lederen støttede op og tog medansvar for beslutninger. Fordi feedbacken var humørbestemt og ofte ukonstruktiv, gav det en stemning af frygt og modstand mod lederen. Man havde ikke lyst til at sende en e-mail på en dårlig dag.”

”Som medarbejder følte man generelt en manglende tillid til, at man havde truffet de bedste beslutninger i situationen, og at ens leder havde ens ryg. Det tærede på folk i afdelingen at tvivle på deres egne kompetencer, og så flygter folk fra arbejdspladsen, uanset om virksomheden og arbejdsopgaverne som helhed er fine.”

– Christian, cand.scient. og Teamleder, 29 år

Når mine forslag ikke får lov at bidrage, føler jeg mig ikke værdsat

”Som assistent er min største drivkraft, at min leder lykkes og skaber gode resultater, som jeg også kan føle ejerskab over. Jeg har succes gennem de folk, jeg supporterer. Min rolle er ofte at bidrage med struktur, analyse og velunderbyggede forslag, der komplementerer min leder og bidrager til optimale løsninger. Derfor oplever jeg det som meget demotiverende, når mit perspektiv og hårde arbejde ignoreres eller affærdiges.”

”I min tidligere ansættelse oplevede jeg en afvisende leder, der som oftest tromlede mine veldokumenterede forslag til fordel for egne ubegrundede idéer. Det anfægter min rolle og relevans som medarbejder, når mine input ikke tages seriøst. Så føler jeg, at min arbejdsform og kompetencer, der burde bidrage til at højne kvaliteten i opgaveløsningen, i stedet ses som uden værdi. Jeg ønsker at blive taget seriøst, når jeg har analyseret mig frem til at resultat – også selvom det ikke er den ultimative løsning.”

– Mark, cand.mag. i Europastudier, 27 år

Tiltag der ikke er oprigtigt ment eller følt, skader mere end de gavner

”En ting jeg hurtigt reagerer på hos en leder, er tiltag eller værdier, der virker påtagede, eller som lederen reelt ikke kan stå inde for. Det skader mit forhold til min leder og arbejdspladsens værdier, når der mangler oprigtighed bag det sagte. Og så hindrer det tiltagene i at få effekt.”

”Personligt har jeg fx haft en leder, der mente, at personen efterlevede frihed under ansvar. Reelt blev medarbejderne dog kontrolleret konstant, og der var ikke plads til fleksibilitet i opgaveløsningen overhovedet. Jeg har også haft en leder, hvor empati ikke kom naturligt – og det var nemt at gennemskue. Kommunikationen blev akavet og tåkrummende, fordi hun tydeligvis spillede en anden og var påtaget, fx til MU-samtaler og når der blev snakket om sociale og empatiske tiltag i afdelingen. Samtidig delte hun så meget af sit eget privatliv med medarbejderne, at det grænsede til upassende – især når det ikke gik den anden vej med autentisk interesse for medarbejdernes liv. Som ansat gav det ikke en lyst til at dele noget som helst.”

– Sara, cand.mag. i Designledelse og HR-medarbejder, 31 år

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om millennials eller generation Y og hvordan man leder dem? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Slutspurt på 2020-strategien med god implementering - Add Value

Sæt alle kræfter ind på eksekvering og kom i mål med 2020-strategien

Med et år tilbage at løbe på står 2020-strategierne i mange virksomheder over for en slutspurt, hvis de ønskede resultater skal realiseres. Særligt skal eksekveringen mange steder løftes.

I sidste indlæg gav vi vores bud på, hvordan I gør status på 2020-strategien og skaber overblik over jeres evne til at eksekvere. I dette indlæg fokuserer vi på, hvordan I kan sætte alle kræfter ind på sidste del af arbejdet og komme godt i mål.

Hjælpen skal hentes i jeres egne ledelseslag, der skal samle organisationen til en sprint før målstregen.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Eksekvering er svært

Allerførst er det vigtigt at erkende, at eksekvering er svært. Betydeligt sværere end at lægge strategien, hvis man spørger nogen.

“Everyone loves writing strategies. It’s fun, and if you have a pretty good sense of your business, it’s not that hard. But when it comes to execution, lots of people succumb to the temptation of throwing the ball to someone else. “Hey you, I just had a great idea, now go make it happen”.

Det er derfor vigtigt at have øje for implementeringens nøglepersoner. Hvem er det, der skal gå ud og skabe forandringerne? Hvor skal bolden gerne være havnet?

Mellemlederne er nøglepersoner i strategiarbejdet

Svaret er for en stor del ledelsen i virksomheden – og især de daglige ledere.

Det er mellemlederne, der er bindeleddet mellem vision og praksis i strategiarbejdet. De præsenterer, følger op på og går i dialog med medarbejderne om strategiens benarbejde. Som vi så sidst, skal medarbejderne gerne kunne svare på strategiens betydning for deres del af forretningen.

Det kan de kun komme til gennem god ledelse. Hvis mellemlederne ikke holder gejsten i implementeringen af de strategiske forandringer, går arbejdet i stå. Og det er et parameter i strategiarbejdet, der ofte overses. Eller glemmes undervejs.

Saml medarbejderne med en slutspurt

Når I skal sætte slutspurten ind, skal ledelsen derfor i fornyet aktion. I vores erfaring skal lederne særligt sætte ind med følgende i sidste fase:

  • Kommunikation af slutspurten til medarbejderne.
    Lav et kick-off på eksekveringen i sidste fase, hvor I genopfrisker strategien i afdelingen. Husk derudover at give løbende opdateringer til medarbejderne.
  • Øget transparens omkring strategiens mål, status og processer.
    Medarbejderne skal kunne følge med i de strategiske fremskridt og se mållinjen, hvis de skal engagere sig.
  • Fornyet konkretisering af sammenhængen mellem strategien og medarbejdernes arbejdsopgaver.
    Hvordan bidrager deres konkrete handlinger til at nå strategien? Genopfrisk deres aktive rolle i eksekveringen.
  • Målrettet hjælp til dem, der har problemer.
    Nogle steder opstår der blokeringer i det strategiske arbejde, fordi enkeltpersoner ikke er afstemt eller oplever konflikter i den daglige eksekvering. Sæt målrettet og konstruktivt ind over for dem, der ikke trækker i den fælles retning.

Husk også at 2020 ofte er et arbitrært valgt år

Mange virksomheder har sat 2020 som deadline på deres kvantespring, simpelthen fordi året er blevet ikonisk i strategisammenhænge. Som Inc.com formulerer det:

”Back at the start of the current decade, the year 2020 emerged as an iconic date with an inescapable allure for nearly every corporation and non-profit – the perfect target date for the next strategic plan.”

Men årstallet er for mange virksomheder arbitrært uden særlig relevans i forhold til udviklingen i markedet. Så husk det og juster ind, hvis det er tydeligt, at de strategiske forandringer ikke kan nås til 2020.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om slutspurten på 2020-strategien? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med strategi her

Kommunikation som leder - Add Value

3 discipliner i din kommunikation som leder og hvordan du håndterer dem

En stor del af arbejdet som leder består i kommunikation. Som leder holder du møder, strategioplæg, MU-samtaler, korte dialoger og store præsentationer – og bliver i sidste ende målt på, hvor godt du formår at overbevise, motivere, tydeliggøre og skære igennem i disse situationer.

Ledelse handler nemlig om at skabe resultater gennem andre mennesker, og den primære vej til at påvirke andre er gennem kommunikation.

> Læs også: Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Du kommunikerer med dine medarbejdere hele tiden

I centrum af al din ledelsesmæssige kommunikation står kommunikationen med dine medarbejdere. Du har frem for alt succes som leder, hvis du formår at samle dine medarbejdere om at nå de vigtige mål.

Kommunikationen med medarbejderne fylder også meget rent kvantitativt. Du kommunikerer med dine medarbejdere konstant – selv hvis du ikke taler til dem. Hvis information og dialog udebliver, sender det nemlig stærke signaler.

Derfor kan du lige så godt med det samme tage ejerskab og blive en mere effektiv og resultatskabende kommunikatør.

3 discipliner i din kommunikation som leder

Kommunikation med medarbejderne kan være mange forskellige ting, som kræver forskellige indsatser. Som leder har du ofte brug for særligt at være skarp i de følgende tre discipliner:

  • 1:1-dialogen, fx MU-samtalen med den individuelle medarbejder
  • Præsentationen og oplægget, fx strategiformidling på det interne fællesmøde
  • Den spontane kommunikation, fx den daglige dialog eller pludselige konflikter

Men de tre discipliner kan ikke løftes med den samme indsats eller de samme redskaber.

1:1-dialogen kræver EQ, spørge-lytte-teknik og ærlighed

1:1-dialogen er et vigtigt redskab til at nå den enkelte medarbejder og skabe trivsel og effektivitet. Den kan for alvor give dig tillid, indflydelse og føling med tingene som leder.

For at få en god 1:1-dialog er det nødvendigt at arbejde på din spørge-lytte-teknik og styrke din følelsesmæssige intelligens, så du kan nå ind til personen over for dig. En svær samtale gavnes ofte af, at man forbereder de hovedbudskaber, man ønsker at levere. Og så er det ellers vigtigt at træne balancen mellem ærlighed og omsorg i det, man siger.

> Læs også om, hvordan du tager højde for medarbejdernes forskellighed

Præsentationer og oplæg skal forberedes mentalt og tilpasses

Præsentationer og oplæg er din måde at udbrede og fastholde fælles mål og information. Derudover er kommunikationsstilen på de interne fællesmøder med til lægge bunden i jeres organisationskultur.

En god præsentation af fx forretningsstrategien kræver mental forberedelse af de kommunikative pointer, du vil levere. Tænk godt over, hvad dit hovedbudskab er, og hvordan du bedst forklarer baggrunden for budskabet samt logikken i den retning, I skal gå i fremover. Tænk også over formen på præsentationen og tilpas din retorik til dine tilhørere. Derudover har mange ledere brug for at øve sig i tydelighed og gennemslagskraft for at skabe klarhed og motivere.

> Læs også: Ineffektive møder er ikke kun spild af tid og penge

Spontan kommunikation gavnes af værdier og redskaber

Den spontane kommunikation foregår gennem de daglige samtaler med dine folk, men den kan også spidse til i form af pludselige uenigheder. En leder, der står stærkt i den spontane og daglige kommunikation, vinder stor respekt og opleves som troværdig og autentisk.

Spontan kommunikation er af gode grunde svær at forberede sig på. Her kommer du langt ved at arbejde med dine værdier som leder, så du hviler i dig selv og er konsekvent i din adfærd, holdninger og stil. Derudover findes der en række konkrete metoder og tricks til at kommunikere, der kan hjælpe en med at træne agilitet, selvbeherskelse og fremdrift i samtaler.

Vi udlodder to gratis pladser på vores kursus i ledelse!

Effektivt Lederforløb er for dig, der ønsker at styrke din ledelse i praksis med et kort og effektivt kursus – hvad end du er teamleder, projektleder, ny leder eller erfaren leder, der mangler et fundament for din ledelse. Vi udlodder to gratis pladser på kurset med holdopstart til oktober. Kontakt os på info@addvalue.dk og skriv, at du ønsker at deltage i konkurrencen eller læs mere om kurset her.

Effektivt Lederforløb - et kursus i ledelse
Leder med selvindsigt

Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Du har måske hørt det før – selvindsigt er afgørende for ledere. Derfor starter så mange sparrings- og uddannelsesforløb for ledere med, at lederen kigger indad og bliver mere bevidst om sig selv. Og vores nye kursus Effektivt Lederforløb er ingen undtagelse.

Der er nemlig noget om snakken. Selvindsigt er en grundlæggende og nødvendig kompetence for ledere og fungerer ofte som den nøgle, der låser op for en personlig forståelse af godt lederskab. En forståelse, som du som leder selv kan tro på og ikke blot høre andre forklare i abstrakte vendinger og nye buzzwords.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Derfor skal du arbejde med din selvindsigt som leder

Grunden til, at selvindsigt er så afgørende, hænger sammen med, hvordan vi forstår god ledelse. I Add Value definerer vi ledelse som evnen til at skabe resultater gennem andre. Især sidste del af den definition er selvfølgelig vigtig – evnen til at skabe resultater er central for medarbejdere på alle niveauer af en organisation.

Men det at skulle skabe resultater gennem andre, adskiller lederrollen fra andre jobs. Det er også typisk her, du som teamleder eller ny leder er på dybt vand. Hvordan går man fra at løse opgaver som enkeltperson og til at facilitere, at ens medarbejdere skaber gode resultater?

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Medarbejdere er meget forskellige – men på et punkt er de ens

Det svære ved at skabe resultater gennem andre er, at de andre ofte er så forskellige fra os selv. Kunne andre ledes på samme måde, som man leder og skaber succes i sit eget arbejde, var lederrollen bare et spørgsmål om kvantitet, dvs. at bruge ens sædvanlige fremgangsmåde på et større publikum.

Men som leder oplever man hurtigt, at ens medarbejdere har andre fremgangsmåder, idéer, behov og præferencer. Og ofte er det en hel del nemmere at konstatere dette forhold end rent faktisk at forstå og imødekomme det.

En ting er dog sikkert. Selvom dine medarbejdere er meget forskellige, ser de alle gerne, at der er plads til deres adfærd på arbejdspladsen. Og de ønsker at nå mål og skabe resultater på baggrund af deres egne styrker og arbejdsformer og ikke nogen andres!

> Læs også: Topledere og mellemledere prioriterer trivsel forskelligt

Selvindsigt giver dig afsættet til et overordnet perspektiv

Det er her, selvindsigt kommer på banen. Når ledere bringes til at forstå sig selv bedre, får de for det første et anvendeligt sprog til at snakke om forskelle i adfærd og motivation generelt. Ved at sætte nogle ord på sig selv, får man også et sprog til at tale om de punkter, hvor andre gør eller ønsker tingene på en anden måde.

Derudover bliver det også muligt at anlægge et mere distanceret blik på sig selv som leder. Man lærer at se sig selv udefra og ikke kun vurdere sine handlinger ud fra ens egen umiddelbare oplevelse af, hvordan forholdet mellem en selv og verden er skruet sammen.

Og dette overordnede perspektiv kan bruges, når man skal forstå, imødekomme og udvikle andres adfærd.

Effekten af selvindsigt er, at du bruger dine medarbejdere bedre

Effekten af selvindsigt er nemlig, at du begynder at bruge dine medarbejdere bedre. Forstår man sin egen personlige profil, er man mindre bundet af dens begrænsninger. Man er bedre i stand til at rumme de andres forskellige personligheder – og se deres værdi og potentiale.

Med større selvindsigt lader man sig i mindre grad frustrere over forskellighederne og kan i stedet arbejde på at bruge dem til at skabe resultater. Samtidig giver man medarbejderne større ro, fordi de møder den rette blanding af forståelse og fokus på udvikling hos deres leder.

Resultatet er, at man som leder skaber et miljø, hvor forskellige medarbejdere kan bidrage med deres styrker, arbejde på deres udviklingsområder og opleve, at der er plads til dem som individer. Og det er nøglen til at skabe resultater gennem sine forskellige medarbejdere.

Vi udlodder to gratis pladser på vores kursus i ledelse!

Effektivt Lederforløb er for dig, der ønsker at styrke din ledelse i praksis med et kort og effektivt kursus – hvad end du er teamleder, projektleder, ny leder eller erfaren leder, der mangler et fundament for din ledelse. Vi udlodder to gratis pladser på kurset med holdopstart til oktober. Kontakt os på info@addvalue.dk og skriv, at du ønsker at deltage i konkurrencen eller læs mere om kurset her.

Effektivt Lederforløb - et kursus i ledelse

Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Kvaliteten af virksomhedens ledelse afhænger af mange faktorer. Alt fra de strategiske mål, topledelsens sammensætning, de forskellige ledergruppers funktion, organisationskulturen og det individuelle lederskab spiller ind. Men det sted, hvor den samlede ledelse hurtigst lider skade, er gennem den daglige lederadfærd.

Adfærden og de normer, der er for omgangen mellem ledere og medarbejdere samt ledere imellem, er vigtige. De spiller en afgørende rolle for medarbejdernes opfattelse af den samlede ledelsesmæssige tilgang i virksomheden. Og deres opfattelse af ledernes adfærd hænger igen sammen med deres tillid til de fælles mål og samarbejdet – samt med deres produktivitet.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Problematisk adfærd fra blot et par enkelte ledere kan derfor sætte et markant negativt præg på organisationskulturen. Og ikke nok med det, det leder også til manglende udvikling i virksomheden. Medarbejderne holder mund, talenterne søger bort og et utrygt arbejdsklima skaber stress og sygdom.

Magt, respekt og tillid

Et typisk eksempel på problematisk lederadfærd er adfærd, der signalerer respektløshed over for medarbejderne – eller over for andre ledere. Særlig slemt er det, når lederens adfærd bliver upålidelig og egocentrisk. En sådan adfærd signalerer over for medarbejderne, at der er tydelig forskel i status og krav på respekt blandt folk på arbejdspladsen uden anden grund end ren og skær magt.

Ifølge Dan Grevelund Quelle kan man decideret tale om rockeradfærd, når ledere fx:

  • Pludseligt forlader et møde uden forklaring
  • Tydeligt er uopmærksom, mens andre præsenterer
  • Konsekvent kommer for sent til medarbejdermøder.

Grundlæggende signalerer den adfærd, at lederen ikke ser sig selv som omfattet af de spilleregler, der gælder for andre. Og har lederne frikort til at omgås andre respektløst, skaber det mistillid i organisationen.

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Ledelsesudvikling skal kunne omsættes til konkret individuel adfærd

Derfor er det vigtigt, at virksomheden arbejder med at udvikle sin ledelse på en måde, der taler direkte ind i de individuelle lederes dagligdag. Ledelsesudvikling skal være så operationel, at den påvirker den individuelle adfærd i det daglige møde med medarbejderne.

Hvis en indsats, der skal styrke virksomhedens ledelse, ikke med det samme forholder sig til problematisk adfærd, når den i vores erfaring ikke langt. Ledelsesudvikling, der ikke kan omsættes til konkrete positive handlinger, og som ikke udpeger, hvilke handlinger der går fejl af målene, er både svær at bruge og svær at effektmåle for virksomheden.

> Læs mere: Topledernes og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med individuel lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse og individuelle ledere her

Topledelse

Topledernes og mellemledernes prioritering af trivsel

Vi hører det igen og igen – trivsel er vigtigt, både for virksomhedens arbejdsmiljø og bundlinje. Motiverede og tilfredse medarbejdere er mere produktive og bliver i jobbet længere, mens der er reelle penge at spare ved at komme mistrivsel til livs.

Trivsel er selvfølgelig et fælles ansvar i virksomheden, og både arbejdsgiver og medarbejder skal deltage aktivt. Men hvem bør tage teten i udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø?

En ting er sikker – i vores mening kan ansvaret ikke ligge hos HR alene. Tværtimod, hvis virksomheden skal i mål med at skabe trivsel, er det afgørende, at ledelsen udviser initiativ. Det går ikke at vente på, at HR løfter pegefingeren.

Mellemlederne fokuserer mere på evnen til at skabe trivsel

En tilfredsstillende indsats på trivselsområdet hænger sammen med både den strategiske ledelse og de nære ledere. Og her viser der sig ofte en afgørende forskel. I en undersøgelse om lederkompetencer foretaget af Lederne i 2016 skulle de adspurgte vurdere vigtigheden af forskellige kompetencer:

”49 procent af mellem- og linjelederne peger på evnen til at skabe resultater, og næsten lige så mange, 47 procent, sætter kryds ved evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde (…) Når toplederne på de danske virksomheder skal pege på de vigtigste kompetencer i lederjobbet, dumper evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde ned på en 9. plads efter blandt andet evnen til at handle strategisk, skabe resultater, gennemføre forandringer og sætte mål”

Topledelsen prioriterer altså ikke evnen til at skabe trivsel nær så højt som mellemlederne. Det er tankevækkende både for den generelle holdning til trivsel samt for topledernes engagement i at skabe trivsel for deres egne mellemledere. Mistrives mellemlederne og de nære chefer, sætter det sig hurtigt spor hos medarbejderne.

Koncernledelsen skal gøre plads til trivsel i strategien

Når der skal arbejdes med trivsel, er det vigtigt, at alle organisationens lag er med. Trivsel er en multifacetteret størrelse og handler intenst om mennesker, så der er brug for en hånd fra alle involverede.

Overordnet set, er det koncernledelsens ansvar, at virksomhedens strategi tager hensyn til trivsel. Strategiens målsætninger må ikke blokere for trivsel, og helst skal trivsel figurere aktivt i virksomhedens planer. Det er også vigtigt, at topledelsen kan og vil skabe bedre vilkår for deres egne ledere, og at de følger op på igangsatte initiativer.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Mellemledere viser vejen i det daglige

Mellemlederne er til gengæld de vigtigste brikker i det daglige arbejde. De har kontakten til medarbejderne og har mulighed for at lære alle at kende samt vurdere, hvordan hver enkelt tilgodeses. Trivsel er nemlig ikke nødvendigvis det samme for medarbejder A og B.

Som daglig leder har man derfor ansvaret for at lytte til sine medarbejdere – også når det kommer til de bløde værdier omkring samarbejde, tillid, engagement og personlig udvikling. Ens egen adfærd er samtidig vigtig, da en stresset leder giver stressede medarbejdere.

> Læs også: Led til mindre stress

Medarbejderne skal sige til og fra

Sidst men ikke mindst er det medarbejdernes ansvar at melde aktivt ud. Både når læsset bliver for stort, men også når det kommer at definere, hvad trivsel egentlig betyder for den enkelte. Den individuelle medarbejder skal altså lægge mærke til og kommunikere, hvad der er vigtigt for deres trivsel, og hvad de kan gøre for at bidrage til trivslen på arbejdspladsen.

Det siger tallene: Mistrivsel er en pengesluger

Dårligt psykisk arbejdsmiljø vurderes af Videnscenter for Arbejdsmiljø årligt at være skyld i:

  • 1 million fraværsdage
  • 30.000 hospitalsindlæggelser
  • En halv million kontakter til praktiserende læge
  • Næsten 3000 helbredsbetingede førtidspensioner

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med trivsel? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om ledelse og ledergrupper her

Møde i ledergruppen

Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

Gode ledergrupper spiller en vigtig og fundamental rolle i organisationen. En stærk og velfungerende ledergruppe er et effektivt og kulturbærende energicenter, der skaber tværorganisatorisk overblik og er i stand til at handle på baggrund af det.

Desværre oplever virksomheder ofte, at deres ledergrupper hverken skaber resultater eller positiv energi. Det er der en række almindelige og veldokumenterede grunde til, og mange af dem vedrører selve ledergruppens natur.

Heldigvis er der også løsninger på problemerne. I vores erfaring er der særligt to steder, man i virksomheden skal sætte ind for at skabe bedre ledergrupper: relationerne og værdierne i ledergruppen samt topledelsens involvering. På den baggrund er det muligt at etablere et formål med gruppen, der samler den til et stærkt team.

Hvorfor er det vigtigt med bedre ledergrupper?

Ledergrupper er vigtige, fordi de løfter en stor del af det strategiske arbejde i virksomheden. Ledergrupper består af mellemledere, der i kraft af deres daglige kontakt til medarbejderne videreformidler forandringer fra topledelsen og ud i organisationens lag. Ledergrupperne udgør som mødested for mellemlederne en vigtig platform for succesfuld implementering af strategiske processer og mål.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Derudover er virksomheders virkelighed i dag præget af stor kompleksitet og et deraf følgende behov for tværgående samarbejde, der skaber overblik, retning og videndeling – og som der kan handles på baggrund af. Ledergrupper er langt bedre end individuelle ledere til at løfte denne opgave.

Derfor er stærke ledergrupper afgørende. IDA Universe pointerer:

”Hvor det tidligere var det individuelle ledelsesrum, der blev udråbt som den afgørende performanceplatform for udøvelse af god ledelse, hersker der i dag en erkendelse af ledergrup-pers afgørende betydning for organisationers samlede succes og resultatskabelse.”

Både virksomheder og ledere er utilfredse med ledergrupperne

Så meget desto mere ærgerligt er det, at mange virksomheder oplever, at deres ledergrupper ikke fungerer. Lederne selv ser også ofte grupperne som spild af tid og energi.

I en uformel opgørelse fra 2016 over forskellige lederes oplevelse af deres ledergruppe, var det kun 55 % af de over 300 adspurgte, der mente, at de havde en klar idé om, hvad ledergruppen skulle udrette – og kun 65 % mente, at gruppens arbejde gjorde en afgørende forskel for virksomheden.

Mange af udfordringerne ligger i ledergruppens natur

Der er en række veldokumenterede grunde  til, at ledergrupper ikke fungerer. Her kan bl.a. nævnes uklart formål, utrygge rammer og dårlig kommunikation.

Grundlæggende opstår mange af ledergruppernes problemer dog som følge af selve ledergruppens natur: Ledergruppen er sjældent sat i verden som et team med en fælles agenda, men består i stedet af en samling individuelle ledere med egne hensyn, der ikke bruger hinandens forskelligheder konstruktivt. Som Poul Blaabjerg fra Center for Ledelse formulerer det:

”Alt for ofte er ledergruppen blot en samling af succesfulde individualister. Konkurrenceinstinktet dominerer, og medlem-merne er forpligtede af præstationskontrakter med individuelle mål, som er i konflikt med andre medlemmers mål. Derfor er det en fejl at betragte ledergruppen som et team. I mod-sætning til team udvælges ledergruppen ikke ud fra en defineret opgave, men via den individuelle udvælgelse af hver leder. Derfor har ledergrupper i langt højere grad end team svært ved at definere og arbejde sammen om fælles mål.”

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Start med at arbejde med relationer og værdier i gruppen

Mange peger på, at det afgørende er at give ledergruppen et klart formål. Men i vores erfaring kommer man længst, hvis man starter med at arbejde med relationer og værdier i gruppen – eller som minimum gør det samtidig med, at man etablerer gruppens formål.

Uden fokus på de relationer og værdier i gruppen, der ofte ender med at spænde ben for resultatskabelse, er der ikke noget konstruktivt samarbejdsgrundlag i gruppen. Og så ender konkurrenceinstinkt, politisk spil og individuelle performancemål ofte igen med at blokere for produktive diskussioner, beslutningskvalitet og videndeling. Det højner også sandsynligheden for, at opgaverelaterede konflikter mellem synspunkter udvikler sig til relationskonflikter mellem deltagerne.

> Læs også: Konflikter styrker samarbejdet

Sørg også for at bringe topledelsen i spil

Når de grundlæggende relationer og værdier er på plads, giver det til gengæld god mening at koncentrere sig om at definere formålet med ledergruppen. Og her kommer man ikke udenom at bringe topledelsen i spil. Hvis ledergruppen skal løfte strategiske opgaver for organisationen, skal topledelsen involvere sig. Topledelsen skal konkret italesætte, hvad gruppens strategiske formål er, og hvilke resultater gruppen forventes at skabe til gavn for organisationen.

På den baggrund kan gruppen selv være med til at definere, hvordan formålet skal forfølges, og ikke mindst hvad de individuelle ledere ellers forventer af gruppen i form af sparring, hjælp og videndeling.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med ledergrupper? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse og ledergrupper her

Tid til opdatering

Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

En forretningsstrategi er en levende og dynamisk plan, der skal evalueres og revideres jævnligt for at bevare sin relevans. Jævnlig og hyppig revision af jeres strategi giver jer en fordel – både i videreudviklingen af jeres forretning og mål og i implementeringen af de eksisterende.

Tilpas jer til et foranderligt marked og gør det nemmere at bruge strategien i praksis

En strategi der revideres ofte, sikrer, at I tilpasser jer et foranderligt marked, og at I er i stand til at reagere agilt og samlet på behov og problemer i takt med, at de opstår.

Derudover vil revisionerne af jeres strategi gøre strategien mere synlig hos både medarbejdere og ledere. De bliver på den måde bedre i stand til at handle på baggrund af de planer og taktikker, der er fastlagt.

> Læs også om fremtidens medarbejdere på arbejdsmarkedet og deres krav

Det er nemmere og mere inspirerende at opdatere en strategi ofte

En strategi, der får lov at ligge længe mellem hver revision, mister den skarphed og relevans, der gør den interessant og brugbar at arbejde ud fra. Sådan bliver strategien hurtigt endnu en støvsamler på hylden og forsvinder lige så stille fra jeres daglige fokus.

Resultatet er, at strategien bliver så meget desto mere krævende at opdatere, når en revision endelig er på sin plads. En strategi, man er i løbende dialog med, føler ejerskab over, og som aldrig helt mister sin skarphed, er alt andet lige både nemmere og mere inspirerende at evaluere og revidere.

Hvor ofte skal I opdatere jeres strategi?

Vi anbefaler, at I evaluerer jeres forretningsstrategi så ofte som hver tredje måned. Vores erfaring er, at den typiske anbefaling på en årlig opdatering af forretningsstrategier med et tidsperspektiv på 3-5 år ikke er nok. Årlige opdateringer er simpelthen ikke tilstrækkelige til at sikre, at strategiens mål er realistiske, og at taktikkerne stadig er relevante i forhold til jeres marked og organisering.

> Læs mere om, hvordan vi rådgiver om strategiarbejde i praksis

I princippet skal I aldrig stoppe med at opdatere strategien. Så snart et stykke strategiarbejde er ved vejs ende og en strategi defineret og implementeret, skal den gennemgå et review.

Review er derfor et fast element i vores egen strategimodel:

Strategimodel - Add Value

Forskellige virksomheder stiller forskellige krav til revision af strategien

Det er dog svært at opstille en egentlig tommelfingerregel for, hvor ofte man skal revidere ens forretningsstrategi. I praksis afhænger behovet for revision af strategien af jeres mål, branche, størrelse og organisationsstruktur.

En nystartet virksomhed i stejl vækst med et overskueligt antal medarbejdere og ledere vil have større behov for at opdatere deres strategi hyppigt. Og en sådan virksomhed vil sandsynligvis også have god mulighed for at gøre det.

Vigtigt paradoks i den strategiske planlægning

Der kan selvfølgelig gøres indvendinger mod at opdatere forretningsstrategien så ofte som hver tredje måned. Med alt det fokus på at styre selve strategien, glemmer man så ikke at lade sig styre af strategien?

Som entreprenør og business planner Tim Berry udtrykker det:

“The business planning process involves an important paradox. Strategy works only when consistently applied over a long period, which means that you can’t implement strategy without following a long-term plan. However, blindly following a long-term plan can also kill a company that stubbornly insists on following a plan that isn’t working.”

Men som Tim Berry fortsætter, er der en løsning på paradokset. Løsningen er ledelse. Det er ledelsens opgave at opretholde balancen mellem forpligtigelsen på at følge strategien i en vis årrække og så behovet for at opdatere den jævnligt. Sådan en opgave kræver nemlig en række pragmatiske skøn og beslutninger baseret på den relevante situation og udvikling.

> Læs også: Magt gør dig dårligere til et lederjob

Vil du vide mere?

Vil vide mere om arbejdet med at evaluere og revidere forretningsstrategier? Eller har du brug for et godt råd til jeres næste strategirevision? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med strategier her

Generation Y og arbejdsmarkedet

Generation Y, også kaldet millennials, er født mellem 1980 og 2000. Ifølge Deloitte vil den globale arbejdsstyrke inden for de næste 10 år være domineret af denne generation. Generation Y og efterfølgeren generation Z tænker anderledes, arbejder anderledes og stiller andre krav til deres leder og arbejdsplads end tidligere – er du klar til de kommende generationer?

Hvem er generation Y?

Som alle andre generationer er Y’erne præget af den tid, de er vokset op i. Deres forældre tilhører primært den individualistiske generation X, der har villet udvikle fremfor opdrage deres børn. Barnet har været i fokus og generelt haft gode økonomiske kår.

Med Mark Prenskys ord er generation Y samtidig digitalt indfødte – typisk er de vokset op med digitale medier i hjemmet og ser store muligheder i dem.

Generation Y er også vokset op i en verden, hvor afstanden mellem lande blev kortere; konflikter og krige er kommet tættere på, de har oplevet finansielle kriser og et øget fokus på klima, miljø og natur samt deres egen rolle i den sammenhæng.

Ifølge fremtidsforsker Marianne Levinsen er hele tanken bag generationsteorien, at vores værdier formes i perioden fra vores 15. til 23. år. For generation Y har disse historiske begivenheder netop udspillet sig i de formative år, og derfor præges de anderledes af disse oplevelser end andre samtidige generationer.

Læs mere om generationsteorien her

Generation Y’s karakteristika – og deres betydning for ledere og recruitere

Selvbevidstheden er ifølge Thomas Secher, CEO i Add Value, et vigtigt kendetegn ved Generation Y.  For dem handler det ikke kun om at tjene penge, men i højere grad om, at arbejdet giver mening for den enkelte. De lægger vægt på, at de bliver udfordret og udvikler sig i deres job. Ellers søger de væk.

En anden mærkesag for generation Y er den værdi, virksomheden skaber på et overordnet plan. De stiller krav til virksomhedens CSR – der skal forelægge en holdning og stillingtagen til emner såsom klima, miljø og arbejdsforhold.

Hvis du vil tiltrække de rigtige kandidater, er det vigtigt at være opmærksom på disse karakteristika. Thomas Secher fremhæver tre fokuspunkter i rekrutteringen:

  • Gør jobbet meningsfyldt for kandidaten
  • Tiltræk dem med virksomhedens visioner og værdier
  • Husk, at de forholder sig kritisk til, hvad virksomheden står for

MEAN-management

Det er forholdsvist håndgribeligt at arbejde med virksomhedens visioner og værdier. Men hvordan gør man arbejdet meningsfuldt? Det har Morten Albæk fra investerings- og rådgivningsvirksomheden Voluntas arbejdet med – med udgangspunkt i Morten Albæks begreb MEAN.

MEAN-management skal ses som en modvægt til LEAN-tankegangen, der ifølge Albæk har en ødelæggende indvirkning på refleksion, kritisk tænkning og innovation. MEAN kommer af meaningfulness. For at arbejdet giver mening, skal det være muligt for Y’eren at skabe værdi for virksomhedens ejer samt være en del af en virksomhed, der fokuserer på gode livsvilkår. Det handler om at indgå i det bedste team til at skabe værdi og få rum til at finde meningen i teamet.

Læs mere om MEAN

Hvad bliver det næste?

Generation Z er også snart ude på arbejdsmarkedet, og det vil være en fordel at begynde at forberede virksomheden på denne generation.

Overordnet set adskiller Z’erne sig ikke meget fra Y’erne. Deres karakteristika og værdisæt er det samme, bare ”mere”. De er vant til medbestemmelse og fokus på talent og den enkeltes udvikling frem for kollektivets. Ifølge Marianne Levinsen kræver de i højere grad feedback fra deres arbejdsgiver og derudover en mere flad ledelsesstruktur og ikke alt for mange regler. De er opvokset med at blive rost for deres arbejde. Som nye på arbejdsmarkedet vil de have svært ved at afgøre, om de udfører deres opgaver korrekt, hvis de ikke bliver evalueret.

Alt tyder dog på, at de er mere konservative end generation Y. Mere frygtsomme end optimistiske. Dette kan få den betydning, at de ikke skifter job lige så hurtigt. Til gengæld tegner de også til at blive mere entreprenante og skaber dermed deres eget sikkerhedsnet.