Kommunikation som leder - Add Value

3 discipliner i din kommunikation som leder og hvordan du håndterer dem

En stor del af arbejdet som leder består i kommunikation. Som leder holder du møder, strategioplæg, MU-samtaler, korte dialoger og store præsentationer – og bliver i sidste ende målt på, hvor godt du formår at overbevise, motivere, tydeliggøre og skære igennem i disse situationer.

Ledelse handler nemlig om at skabe resultater gennem andre mennesker, og den primære vej til at påvirke andre er gennem kommunikation.

> Læs også: Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Du kommunikerer med dine medarbejdere hele tiden

I centrum af al din ledelsesmæssige kommunikation står kommunikationen med dine medarbejdere. Du har frem for alt succes som leder, hvis du formår at samle dine medarbejdere om at nå de vigtige mål.

Kommunikationen med medarbejderne fylder også meget rent kvantitativt. Du kommunikerer med dine medarbejdere konstant – selv hvis du ikke taler til dem. Hvis information og dialog udebliver, sender det nemlig stærke signaler.

Derfor kan du lige så godt med det samme tage ejerskab og blive en mere effektiv og resultatskabende kommunikatør.

3 discipliner i din kommunikation som leder

Kommunikation med medarbejderne kan være mange forskellige ting, som kræver forskellige indsatser. Som leder har du ofte brug for særligt at være skarp i de følgende tre discipliner:

  • 1:1-dialogen, fx MU-samtalen med den individuelle medarbejder
  • Præsentationen og oplægget, fx strategiformidling på det interne fællesmøde
  • Den spontane kommunikation, fx den daglige dialog eller pludselige konflikter

Men de tre discipliner kan ikke løftes med den samme indsats eller de samme redskaber.

1:1-dialogen kræver EQ, spørge-lytte-teknik og ærlighed

1:1-dialogen er et vigtigt redskab til at nå den enkelte medarbejder og skabe trivsel og effektivitet. Den kan for alvor give dig tillid, indflydelse og føling med tingene som leder.

For at få en god 1:1-dialog er det nødvendigt at arbejde på din spørge-lytte-teknik og styrke din følelsesmæssige intelligens, så du kan nå ind til personen over for dig. En svær samtale gavnes ofte af, at man forbereder de hovedbudskaber, man ønsker at levere. Og så er det ellers vigtigt at træne balancen mellem ærlighed og omsorg i det, man siger.

> Læs også om, hvordan du tager højde for medarbejdernes forskellighed

Præsentationer og oplæg skal forberedes mentalt og tilpasses

Præsentationer og oplæg er din måde at udbrede og fastholde fælles mål og information. Derudover er kommunikationsstilen på de interne fællesmøder med til lægge bunden i jeres organisationskultur.

En god præsentation af fx forretningsstrategien kræver mental forberedelse af de kommunikative pointer, du vil levere. Tænk godt over, hvad dit hovedbudskab er, og hvordan du bedst forklarer baggrunden for budskabet samt logikken i den retning, I skal gå i fremover. Tænk også over formen på præsentationen og tilpas din retorik til dine tilhørere. Derudover har mange ledere brug for at øve sig i tydelighed og gennemslagskraft for at skabe klarhed og motivere.

> Læs også: Ineffektive møder er ikke kun spild af tid og penge

Spontan kommunikation gavnes af værdier og redskaber

Den spontane kommunikation foregår gennem de daglige samtaler med dine folk, men den kan også spidse til i form af pludselige uenigheder. En leder, der står stærkt i den spontane og daglige kommunikation, vinder stor respekt og opleves som troværdig og autentisk.

Spontan kommunikation er af gode grunde svær at forberede sig på. Her kommer du langt ved at arbejde med dine værdier som leder, så du hviler i dig selv og er konsekvent i din adfærd, holdninger og stil. Derudover findes der en række konkrete metoder og tricks til at kommunikere, der kan hjælpe en med at træne agilitet, selvbeherskelse og fremdrift i samtaler.

Vi udlodder to gratis pladser på vores kursus i ledelse!

Effektivt Lederforløb er for dig, der ønsker at styrke din ledelse i praksis med et kort og effektivt kursus – hvad end du er teamleder, projektleder, ny leder eller erfaren leder, der mangler et fundament for din ledelse. Vi udlodder to gratis pladser på kurset med holdopstart til oktober. Kontakt os på info@addvalue.dk og skriv, at du ønsker at deltage i konkurrencen eller læs mere om kurset her.

Effektivt Lederforløb - et kursus i ledelse
Leder med selvindsigt

Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Du har måske hørt det før – selvindsigt er afgørende for ledere. Derfor starter så mange sparrings- og uddannelsesforløb for ledere med, at lederen kigger indad og bliver mere bevidst om sig selv. Og vores nye kursus Effektivt Lederforløb er ingen undtagelse.

Der er nemlig noget om snakken. Selvindsigt er en grundlæggende og nødvendig kompetence for ledere og fungerer ofte som den nøgle, der låser op for en personlig forståelse af godt lederskab. En forståelse, som du som leder selv kan tro på og ikke blot høre andre forklare i abstrakte vendinger og nye buzzwords.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Derfor skal du arbejde med din selvindsigt som leder

Grunden til, at selvindsigt er så afgørende, hænger sammen med, hvordan vi forstår god ledelse. I Add Value definerer vi ledelse som evnen til at skabe resultater gennem andre. Især sidste del af den definition er selvfølgelig vigtig – evnen til at skabe resultater er central for medarbejdere på alle niveauer af en organisation.

Men det at skulle skabe resultater gennem andre, adskiller lederrollen fra andre jobs. Det er også typisk her, du som teamleder eller ny leder er på dybt vand. Hvordan går man fra at løse opgaver som enkeltperson og til at facilitere, at ens medarbejdere skaber gode resultater?

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Medarbejdere er meget forskellige – men på et punkt er de ens

Det svære ved at skabe resultater gennem andre er, at de andre ofte er så forskellige fra os selv. Kunne andre ledes på samme måde, som man leder og skaber succes i sit eget arbejde, var lederrollen bare et spørgsmål om kvantitet, dvs. at bruge ens sædvanlige fremgangsmåde på et større publikum.

Men som leder oplever man hurtigt, at ens medarbejdere har andre fremgangsmåder, idéer, behov og præferencer. Og ofte er det en hel del nemmere at konstatere dette forhold end rent faktisk at forstå og imødekomme det.

En ting er dog sikkert. Selvom dine medarbejdere er meget forskellige, ser de alle gerne, at der er plads til deres adfærd på arbejdspladsen. Og de ønsker at nå mål og skabe resultater på baggrund af deres egne styrker og arbejdsformer og ikke nogen andres!

> Læs også: Topledere og mellemledere prioriterer trivsel forskelligt

Selvindsigt giver dig afsættet til et overordnet perspektiv

Det er her, selvindsigt kommer på banen. Når ledere bringes til at forstå sig selv bedre, får de for det første et anvendeligt sprog til at snakke om forskelle i adfærd og motivation generelt. Ved at sætte nogle ord på sig selv, får man også et sprog til at tale om de punkter, hvor andre gør eller ønsker tingene på en anden måde.

Derudover bliver det også muligt at anlægge et mere distanceret blik på sig selv som leder. Man lærer at se sig selv udefra og ikke kun vurdere sine handlinger ud fra ens egen umiddelbare oplevelse af, hvordan forholdet mellem en selv og verden er skruet sammen.

Og dette overordnede perspektiv kan bruges, når man skal forstå, imødekomme og udvikle andres adfærd.

Effekten af selvindsigt er, at du bruger dine medarbejdere bedre

Effekten af selvindsigt er nemlig, at du begynder at bruge dine medarbejdere bedre. Forstår man sin egen personlige profil, er man mindre bundet af dens begrænsninger. Man er bedre i stand til at rumme de andres forskellige personligheder – og se deres værdi og potentiale.

Med større selvindsigt lader man sig i mindre grad frustrere over forskellighederne og kan i stedet arbejde på at bruge dem til at skabe resultater. Samtidig giver man medarbejderne større ro, fordi de møder den rette blanding af forståelse og fokus på udvikling hos deres leder.

Resultatet er, at man som leder skaber et miljø, hvor forskellige medarbejdere kan bidrage med deres styrker, arbejde på deres udviklingsområder og opleve, at der er plads til dem som individer. Og det er nøglen til at skabe resultater gennem sine forskellige medarbejdere.

Vi udlodder to gratis pladser på vores kursus i ledelse!

Effektivt Lederforløb er for dig, der ønsker at styrke din ledelse i praksis med et kort og effektivt kursus – hvad end du er teamleder, projektleder, ny leder eller erfaren leder, der mangler et fundament for din ledelse. Vi udlodder to gratis pladser på kurset med holdopstart til oktober. Kontakt os på info@addvalue.dk og skriv, at du ønsker at deltage i konkurrencen eller læs mere om kurset her.

Effektivt Lederforløb - et kursus i ledelse

Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Kvaliteten af virksomhedens ledelse afhænger af mange faktorer. Alt fra de strategiske mål, topledelsens sammensætning, de forskellige ledergruppers funktion, organisationskulturen og det individuelle lederskab spiller ind. Men det sted, hvor den samlede ledelse hurtigst lider skade, er gennem den daglige lederadfærd.

Adfærden og de normer, der er for omgangen mellem ledere og medarbejdere samt ledere imellem, er vigtige. De spiller en afgørende rolle for medarbejdernes opfattelse af den samlede ledelsesmæssige tilgang i virksomheden. Og deres opfattelse af ledernes adfærd hænger igen sammen med deres tillid til de fælles mål og samarbejdet – samt med deres produktivitet.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Problematisk adfærd fra blot et par enkelte ledere kan derfor sætte et markant negativt præg på organisationskulturen. Og ikke nok med det, det leder også til manglende udvikling i virksomheden. Medarbejderne holder mund, talenterne søger bort og et utrygt arbejdsklima skaber stress og sygdom.

Magt, respekt og tillid

Et typisk eksempel på problematisk lederadfærd er adfærd, der signalerer respektløshed over for medarbejderne – eller over for andre ledere. Særlig slemt er det, når lederens adfærd bliver upålidelig og egocentrisk. En sådan adfærd signalerer over for medarbejderne, at der er tydelig forskel i status og krav på respekt blandt folk på arbejdspladsen uden anden grund end ren og skær magt.

Ifølge Dan Grevelund Quelle kan man decideret tale om rockeradfærd, når ledere fx:

  • Pludseligt forlader et møde uden forklaring
  • Tydeligt er uopmærksom, mens andre præsenterer
  • Konsekvent kommer for sent til medarbejdermøder.

Grundlæggende signalerer den adfærd, at lederen ikke ser sig selv som omfattet af de spilleregler, der gælder for andre. Og har lederne frikort til at omgås andre respektløst, skaber det mistillid i organisationen.

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Ledelsesudvikling skal kunne omsættes til konkret individuel adfærd

Derfor er det vigtigt, at virksomheden arbejder med at udvikle sin ledelse på en måde, der taler direkte ind i de individuelle lederes dagligdag. Ledelsesudvikling skal være så operationel, at den påvirker den individuelle adfærd i det daglige møde med medarbejderne.

Hvis en indsats, der skal styrke virksomhedens ledelse, ikke med det samme forholder sig til problematisk adfærd, når den i vores erfaring ikke langt. Ledelsesudvikling, der ikke kan omsættes til konkrete positive handlinger, og som ikke udpeger, hvilke handlinger der går fejl af målene, er både svær at bruge og svær at effektmåle for virksomheden.

> Læs mere: Topledernes og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med individuel lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse og individuelle ledere her

Topledelse

Topledernes og mellemledernes prioritering af trivsel

Vi hører det igen og igen – trivsel er vigtigt, både for virksomhedens arbejdsmiljø og bundlinje. Motiverede og tilfredse medarbejdere er mere produktive og bliver i jobbet længere, mens der er reelle penge at spare ved at komme mistrivsel til livs.

Trivsel er selvfølgelig et fælles ansvar i virksomheden, og både arbejdsgiver og medarbejder skal deltage aktivt. Men hvem bør tage teten i udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø?

En ting er sikker – i vores mening kan ansvaret ikke ligge hos HR alene. Tværtimod, hvis virksomheden skal i mål med at skabe trivsel, er det afgørende, at ledelsen udviser initiativ. Det går ikke at vente på, at HR løfter pegefingeren.

Mellemlederne fokuserer mere på evnen til at skabe trivsel

En tilfredsstillende indsats på trivselsområdet hænger sammen med både den strategiske ledelse og de nære ledere. Og her viser der sig ofte en afgørende forskel. I en undersøgelse om lederkompetencer foretaget af Lederne i 2016 skulle de adspurgte vurdere vigtigheden af forskellige kompetencer:

”49 procent af mellem- og linjelederne peger på evnen til at skabe resultater, og næsten lige så mange, 47 procent, sætter kryds ved evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde (…) Når toplederne på de danske virksomheder skal pege på de vigtigste kompetencer i lederjobbet, dumper evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde ned på en 9. plads efter blandt andet evnen til at handle strategisk, skabe resultater, gennemføre forandringer og sætte mål”

Topledelsen prioriterer altså ikke evnen til at skabe trivsel nær så højt som mellemlederne. Det er tankevækkende både for den generelle holdning til trivsel samt for topledernes engagement i at skabe trivsel for deres egne mellemledere. Mistrives mellemlederne og de nære chefer, sætter det sig hurtigt spor hos medarbejderne.

Koncernledelsen skal gøre plads til trivsel i strategien

Når der skal arbejdes med trivsel, er det vigtigt, at alle organisationens lag er med. Trivsel er en multifacetteret størrelse og handler intenst om mennesker, så der er brug for en hånd fra alle involverede.

Overordnet set, er det koncernledelsens ansvar, at virksomhedens strategi tager hensyn til trivsel. Strategiens målsætninger må ikke blokere for trivsel, og helst skal trivsel figurere aktivt i virksomhedens planer. Det er også vigtigt, at topledelsen kan og vil skabe bedre vilkår for deres egne ledere, og at de følger op på igangsatte initiativer.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Mellemledere viser vejen i det daglige

Mellemlederne er til gengæld de vigtigste brikker i det daglige arbejde. De har kontakten til medarbejderne og har mulighed for at lære alle at kende samt vurdere, hvordan hver enkelt tilgodeses. Trivsel er nemlig ikke nødvendigvis det samme for medarbejder A og B.

Som daglig leder har man derfor ansvaret for at lytte til sine medarbejdere – også når det kommer til de bløde værdier omkring samarbejde, tillid, engagement og personlig udvikling. Ens egen adfærd er samtidig vigtig, da en stresset leder giver stressede medarbejdere.

> Læs også: Led til mindre stress

Medarbejderne skal sige til og fra

Sidst men ikke mindst er det medarbejdernes ansvar at melde aktivt ud. Både når læsset bliver for stort, men også når det kommer at definere, hvad trivsel egentlig betyder for den enkelte. Den individuelle medarbejder skal altså lægge mærke til og kommunikere, hvad der er vigtigt for deres trivsel, og hvad de kan gøre for at bidrage til trivslen på arbejdspladsen.

Det siger tallene: Mistrivsel er en pengesluger

Dårligt psykisk arbejdsmiljø vurderes af Videnscenter for Arbejdsmiljø årligt at være skyld i:

  • 1 million fraværsdage
  • 30.000 hospitalsindlæggelser
  • En halv million kontakter til praktiserende læge
  • Næsten 3000 helbredsbetingede førtidspensioner

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med trivsel? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om ledelse og ledergrupper her

Møde i ledergruppen

Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

Gode ledergrupper spiller en vigtig og fundamental rolle i organisationen. En stærk og velfungerende ledergruppe er et effektivt og kulturbærende energicenter, der skaber tværorganisatorisk overblik og er i stand til at handle på baggrund af det.

Desværre oplever virksomheder ofte, at deres ledergrupper hverken skaber resultater eller positiv energi. Det er der en række almindelige og veldokumenterede grunde til, og mange af dem vedrører selve ledergruppens natur.

Heldigvis er der også løsninger på problemerne. I vores erfaring er der særligt to steder, man i virksomheden skal sætte ind for at skabe bedre ledergrupper: relationerne og værdierne i ledergruppen samt topledelsens involvering. På den baggrund er det muligt at etablere et formål med gruppen, der samler den til et stærkt team.

Hvorfor er det vigtigt med bedre ledergrupper?

Ledergrupper er vigtige, fordi de løfter en stor del af det strategiske arbejde i virksomheden. Ledergrupper består af mellemledere, der i kraft af deres daglige kontakt til medarbejderne videreformidler forandringer fra topledelsen og ud i organisationens lag. Ledergrupperne udgør som mødested for mellemlederne en vigtig platform for succesfuld implementering af strategiske processer og mål.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Derudover er virksomheders virkelighed i dag præget af stor kompleksitet og et deraf følgende behov for tværgående samarbejde, der skaber overblik, retning og videndeling – og som der kan handles på baggrund af. Ledergrupper er langt bedre end individuelle ledere til at løfte denne opgave.

Derfor er stærke ledergrupper afgørende. IDA Universe pointerer:

”Hvor det tidligere var det individuelle ledelsesrum, der blev udråbt som den afgørende performanceplatform for udøvelse af god ledelse, hersker der i dag en erkendelse af ledergrup-pers afgørende betydning for organisationers samlede succes og resultatskabelse.”

Både virksomheder og ledere er utilfredse med ledergrupperne

Så meget desto mere ærgerligt er det, at mange virksomheder oplever, at deres ledergrupper ikke fungerer. Lederne selv ser også ofte grupperne som spild af tid og energi.

I en uformel opgørelse fra 2016 over forskellige lederes oplevelse af deres ledergruppe, var det kun 55 % af de over 300 adspurgte, der mente, at de havde en klar idé om, hvad ledergruppen skulle udrette – og kun 65 % mente, at gruppens arbejde gjorde en afgørende forskel for virksomheden.

Mange af udfordringerne ligger i ledergruppens natur

Der er en række veldokumenterede grunde  til, at ledergrupper ikke fungerer. Her kan bl.a. nævnes uklart formål, utrygge rammer og dårlig kommunikation.

Grundlæggende opstår mange af ledergruppernes problemer dog som følge af selve ledergruppens natur: Ledergruppen er sjældent sat i verden som et team med en fælles agenda, men består i stedet af en samling individuelle ledere med egne hensyn, der ikke bruger hinandens forskelligheder konstruktivt. Som Poul Blaabjerg fra Center for Ledelse formulerer det:

”Alt for ofte er ledergruppen blot en samling af succesfulde individualister. Konkurrenceinstinktet dominerer, og medlem-merne er forpligtede af præstationskontrakter med individuelle mål, som er i konflikt med andre medlemmers mål. Derfor er det en fejl at betragte ledergruppen som et team. I mod-sætning til team udvælges ledergruppen ikke ud fra en defineret opgave, men via den individuelle udvælgelse af hver leder. Derfor har ledergrupper i langt højere grad end team svært ved at definere og arbejde sammen om fælles mål.”

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Start med at arbejde med relationer og værdier i gruppen

Mange peger på, at det afgørende er at give ledergruppen et klart formål. Men i vores erfaring kommer man længst, hvis man starter med at arbejde med relationer og værdier i gruppen – eller som minimum gør det samtidig med, at man etablerer gruppens formål.

Uden fokus på de relationer og værdier i gruppen, der ofte ender med at spænde ben for resultatskabelse, er der ikke noget konstruktivt samarbejdsgrundlag i gruppen. Og så ender konkurrenceinstinkt, politisk spil og individuelle performancemål ofte igen med at blokere for produktive diskussioner, beslutningskvalitet og videndeling. Det højner også sandsynligheden for, at opgaverelaterede konflikter mellem synspunkter udvikler sig til relationskonflikter mellem deltagerne.

> Læs også: Konflikter styrker samarbejdet

Sørg også for at bringe topledelsen i spil

Når de grundlæggende relationer og værdier er på plads, giver det til gengæld god mening at koncentrere sig om at definere formålet med ledergruppen. Og her kommer man ikke udenom at bringe topledelsen i spil. Hvis ledergruppen skal løfte strategiske opgaver for organisationen, skal topledelsen involvere sig. Topledelsen skal konkret italesætte, hvad gruppens strategiske formål er, og hvilke resultater gruppen forventes at skabe til gavn for organisationen.

På den baggrund kan gruppen selv være med til at definere, hvordan formålet skal forfølges, og ikke mindst hvad de individuelle ledere ellers forventer af gruppen i form af sparring, hjælp og videndeling.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med ledergrupper? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse og ledergrupper her

Tid til opdatering

Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

En forretningsstrategi er en levende og dynamisk plan, der skal evalueres og revideres jævnligt for at bevare sin relevans. Jævnlig og hyppig revision af jeres strategi giver jer en fordel – både i videreudviklingen af jeres forretning og mål og i implementeringen af de eksisterende.

Tilpas jer til et foranderligt marked og gør det nemmere at bruge strategien i praksis

En strategi der revideres ofte, sikrer, at I tilpasser jer et foranderligt marked, og at I er i stand til at reagere agilt og samlet på behov og problemer i takt med, at de opstår.

Derudover vil revisionerne af jeres strategi gøre strategien mere synlig hos både medarbejdere og ledere. De bliver på den måde bedre i stand til at handle på baggrund af de planer og taktikker, der er fastlagt.

> Læs også om fremtidens medarbejdere på arbejdsmarkedet og deres krav

Det er nemmere og mere inspirerende at opdatere en strategi ofte

En strategi, der får lov at ligge længe mellem hver revision, mister den skarphed og relevans, der gør den interessant og brugbar at arbejde ud fra. Sådan bliver strategien hurtigt endnu en støvsamler på hylden og forsvinder lige så stille fra jeres daglige fokus.

Resultatet er, at strategien bliver så meget desto mere krævende at opdatere, når en revision endelig er på sin plads. En strategi, man er i løbende dialog med, føler ejerskab over, og som aldrig helt mister sin skarphed, er alt andet lige både nemmere og mere inspirerende at evaluere og revidere.

Hvor ofte skal I opdatere jeres strategi?

Vi anbefaler, at I evaluerer jeres forretningsstrategi så ofte som hver tredje måned. Vores erfaring er, at den typiske anbefaling på en årlig opdatering af forretningsstrategier med et tidsperspektiv på 3-5 år ikke er nok. Årlige opdateringer er simpelthen ikke tilstrækkelige til at sikre, at strategiens mål er realistiske, og at taktikkerne stadig er relevante i forhold til jeres marked og organisering.

> Læs mere om, hvordan vi rådgiver om strategiarbejde i praksis

I princippet skal I aldrig stoppe med at opdatere strategien. Så snart et stykke strategiarbejde er ved vejs ende og en strategi defineret og implementeret, skal den gennemgå et review.

Review er derfor et fast element i vores egen strategimodel:

Add Value strategimodel

Forskellige virksomheder stiller forskellige krav til revision af strategien

Det er dog svært at opstille en egentlig tommelfingerregel for, hvor ofte man skal revidere ens forretningsstrategi. I praksis afhænger behovet for revision af strategien af jeres mål, branche, størrelse og organisationsstruktur.

En nystartet virksomhed i stejl vækst med et overskueligt antal medarbejdere og ledere vil have større behov for at opdatere deres strategi hyppigt. Og en sådan virksomhed vil sandsynligvis også have god mulighed for at gøre det.

Vigtigt paradoks i den strategiske planlægning

Der kan selvfølgelig gøres indvendinger mod at opdatere forretningsstrategien så ofte som hver tredje måned. Med alt det fokus på at styre selve strategien, glemmer man så ikke at lade sig styre af strategien?

Som entreprenør og business planner Tim Berry udtrykker det:

“The business planning process involves an important paradox. Strategy works only when consistently applied over a long period, which means that you can’t implement strategy without following a long-term plan. However, blindly following a long-term plan can also kill a company that stubbornly insists on following a plan that isn’t working.”

Men som Tim Berry fortsætter, er der en løsning på paradokset. Løsningen er ledelse. Det er ledelsens opgave at opretholde balancen mellem forpligtigelsen på at følge strategien i en vis årrække og så behovet for at opdatere den jævnligt. Sådan en opgave kræver nemlig en række pragmatiske skøn og beslutninger baseret på den relevante situation og udvikling.

> Læs også: Magt gør dig dårligere til et lederjob

Vil du vide mere?

Vil vide mere om arbejdet med at evaluere og revidere forretningsstrategier? Eller har du brug for et godt råd til jeres næste strategirevision? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med strategier her

Generation Y og arbejdsmarkedet

Generation Y, også kaldet millennials, er født mellem 1980 og 2000. Ifølge Deloitte vil den globale arbejdsstyrke inden for de næste 10 år være domineret af denne generation. Generation Y og efterfølgeren generation Z tænker anderledes, arbejder anderledes og stiller andre krav til deres leder og arbejdsplads end tidligere – er du klar til de kommende generationer?

Hvem er generation Y?

Som alle andre generationer er Y’erne præget af den tid, de er vokset op i. Deres forældre tilhører primært den individualistiske generation X, der har villet udvikle fremfor opdrage deres børn. Barnet har været i fokus og generelt haft gode økonomiske kår.

Med Mark Prenskys ord er generation Y samtidig digitalt indfødte – typisk er de vokset op med digitale medier i hjemmet og ser store muligheder i dem.

Generation Y er også vokset op i en verden, hvor afstanden mellem lande blev kortere; konflikter og krige er kommet tættere på, de har oplevet finansielle kriser og et øget fokus på klima, miljø og natur samt deres egen rolle i den sammenhæng.

Ifølge fremtidsforsker Marianne Levinsen er hele tanken bag generationsteorien, at vores værdier formes i perioden fra vores 15. til 23. år. For generation Y har disse historiske begivenheder netop udspillet sig i de formative år, og derfor præges de anderledes af disse oplevelser end andre samtidige generationer.

Læs mere om generationsteorien her

Generation Y’s karakteristika – og deres betydning for ledere og recruitere

Selvbevidstheden er ifølge Thomas Secher, CEO i Add Value, et vigtigt kendetegn ved Generation Y.  For dem handler det ikke kun om at tjene penge, men i højere grad om, at arbejdet giver mening for den enkelte. De lægger vægt på, at de bliver udfordret og udvikler sig i deres job. Ellers søger de væk.

En anden mærkesag for generation Y er den værdi, virksomheden skaber på et overordnet plan. De stiller krav til virksomhedens CSR – der skal forelægge en holdning og stillingtagen til emner såsom klima, miljø og arbejdsforhold.

Hvis du vil tiltrække de rigtige kandidater, er det vigtigt at være opmærksom på disse karakteristika. Thomas Secher fremhæver tre fokuspunkter i rekrutteringen:

  • Gør jobbet meningsfyldt for kandidaten
  • Tiltræk dem med virksomhedens visioner og værdier
  • Husk, at de forholder sig kritisk til, hvad virksomheden står for

MEAN-management

Det er forholdsvist håndgribeligt at arbejde med virksomhedens visioner og værdier. Men hvordan gør man arbejdet meningsfuldt? Det har Morten Albæk fra investerings- og rådgivningsvirksomheden Voluntas arbejdet med – med udgangspunkt i Morten Albæks begreb MEAN.

MEAN-management skal ses som en modvægt til LEAN-tankegangen, der ifølge Albæk har en ødelæggende indvirkning på refleksion, kritisk tænkning og innovation. MEAN kommer af meaningfulness. For at arbejdet giver mening, skal det være muligt for Y’eren at skabe værdi for virksomhedens ejer samt være en del af en virksomhed, der fokuserer på gode livsvilkår. Det handler om at indgå i det bedste team til at skabe værdi og få rum til at finde meningen i teamet.

Læs mere om MEAN

Hvad bliver det næste?

Generation Z er også snart ude på arbejdsmarkedet, og det vil være en fordel at begynde at forberede virksomheden på denne generation.

Overordnet set adskiller Z’erne sig ikke meget fra Y’erne. Deres karakteristika og værdisæt er det samme, bare ”mere”. De er vant til medbestemmelse og fokus på talent og den enkeltes udvikling frem for kollektivets. Ifølge Marianne Levinsen kræver de i højere grad feedback fra deres arbejdsgiver og derudover en mere flad ledelsesstruktur og ikke alt for mange regler. De er opvokset med at blive rost for deres arbejde. Som nye på arbejdsmarkedet vil de have svært ved at afgøre, om de udfører deres opgaver korrekt, hvis de ikke bliver evalueret.

Alt tyder dog på, at de er mere konservative end generation Y. Mere frygtsomme end optimistiske. Dette kan få den betydning, at de ikke skifter job lige så hurtigt. Til gengæld tegner de også til at blive mere entreprenante og skaber dermed deres eget sikkerhedsnet.

HR trends i 2018

HR trends i 2018: Fremtidens roller, digital læring og menneskelige interaktioner

2017 lakker mod enden, og et nyt år nærmer sig, hvor HR fortsat vil opleve, at dens rolle i virksomhederne ændrer sig. Vi har samlet nogle af vores erfaringer og oplevelser af aktuelle tendenser. Læs vores bud på HR-trends i 2018 her.

Ændrede roller i HR

Digitalisering er en af de vigtigste HR trends i 2018 og fremover. Ved hjælp af et voksende antal digitale værktøjer vil HR kunne automatisere en stor mængde administrative opgaver og kontrollere en stigende mængde persondata. Resultatet kan blive ændring af de traditionelle HR-stillinger – og fremvæksten af en række nye roller.

Digitaliseringen kommer nemlig også til at betyde noget for læring og medarbejderudvikling, og her kan vi i 2018 forvente at stifte bekendtskab med nye HR-roller såsom community manager, kurator og specialiserede dataanalytikere.

Digital læring og videndeling

Ifølge Mads Høj Jensen, partner og direktør i BLENDIT LEARNING, er det en ny form for digital læring, der er på dagsordenen i 2018. Den nye læring tager udgangspunkt i en 70:20:10-model og fokuserer på at udnytte den eksisterende viden i virksomheden. Det sker ved at organisere den interne videndeling på en måde, der rent faktisk bliver brugt af medarbejderne.

”Vi oplever et øget fokus på at aktivere den viden, medarbejderne allerede sidder inde med, og samtidig fastholde den i organisationen. Den potentielle værdi af at dele best practice har været anerkendt i mange år, men nu giver de teknologiske fremskridt medarbejderne mulighed for selv at dele med hinanden på et helt andet niveau”, fortæller Mads Høj Jensen.

Nøgleordet er mikrolæring og social læring, der tillader virksomhederne at spare tid og blive klogere ved at gøre informationer nemmere tilgængelige og facilitere social udveksling af viden.

HR som strategisk spiller og business partner

En af årsagerne til, at digitalisering kommer til at fylde mere og mere, er, at HR i disse år udvikler sig til en strategisk spiller i virksomhedens forretningsudvikling. HR bliver en business partner, der byder ind med digital analyse og dokumentation af performance i virksomheden, når der skal træffes vigtige beslutninger.

Hvor bliver mennesket af?

I takt med at HR opbygger en hårdere, mere forretningsorienteret profil og samtidigt trækker på et hårdere og mere evidensbaseret datagrundlag, giver det mening at spørge, hvor mennesket bliver af i HR?

Hvis HR for alvor skal kunne løse fremtidens udfordringer i virksomhederne, bliver HR også nødt til at tage et fortsat ansvar for de konventionelle menneskelige interaktioner, der presses af en stigende administrativ digitalisering og et fokus på den enkeltes performance. Det bliver HR’s opgave at ”iscenesætte nye rammer for menneskelige møder”. Det, mener vi i Add Value, skal ske ved bl.a. at gentænke og genpraktisere nærheden, ærligheden og autenticiteten i interaktionen med det enkelte menneske.

Gratis foredrag om fremtidens roller i HR og digital læring

Det er ikke små opgaver, som HR skal løfte i fremtiden – og derfor bliver det også vigtigt for HR at være klædt ordentligt på til opgaverne. HR vil med andre ord også selv skulle opsøge læring og udbygge sin eksisterende viden i 2018.

Allerede nu vil vi gerne være med til at klæde dig på til fremtiden. Derfor inviterer vi til et gratis foredrag d. 8. marts med Mads Høj Jensen, partner og direktør i BLENDIT LEARNING, og Johannes Lystbæk, der er L&D Manager ved LEGO Group. Foredraget vil handle om fremtidens roller i HR og nye værktøjer til digital læring. Læs mere her og tilmeld dig foredraget.

Der er forskellige måder at fastholde medarbejdere på

3 veje til at fastholde medarbejdere?

En ny undersøgelse foretaget af Glassdoor viser, at vejen til at fastholde medarbejdere overvejende går gennem løn, karrieremuligheder og – måske mere overraskende – værdier og virksomhedskultur. Se en video med undersøgelsens resultater her.

Undersøgelsen bygger på et studie af 5000 amerikanske jobskifter og konkluderer bl.a., at en statistisk markant faktor i situationer, hvor medarbejdere skifter arbejdsgiver, er længere tids stilstand. Har medarbejderen gennem en periode stagneret i et job, søger vedkommende væk.

Til gengæld viser work-life balance, fordelsprogrammer og topledelse sig ikke at have markant indflydelse på udskiftningsraten i medarbejderstaben.

Man kan dog problematisere det forhold, at undersøgelsen ikke skelner mellem forskellige generationer. Ifølge vores erfaringer hos Add Value er der netop meget stor forskel på, hvordan forskellige generationer af medarbejdere prioriterer fx løn – det vender vi tilbage til sidst i indlægget!

En udskiftning koster 21 % af årslønnen

En af grundene til, at høj udskiftning i medarbejderstaben skader virksomheder, er, at det koster penge. Glassdoor henviser til, at en udskiftning gennemsnitligt koster 21 % af den pågældende medarbejders årlige løn.

Læs også om, hvordan du kan inspirere dine succesfulde medarbejdere til at blive

Udskiftning påvirker også tiltrækningen af nye talenter

Derudover svækker en høj udskiftningsrate virksomhedens employer brand. Det har både konsekvenser for virksomhedens generelle omdømme, samt for tiltrækningen af nye talenter. Rygtes det, at mange medarbejdere forlader virksomheden, er ledig arbejdskraft mindre interesseret.

I dag, hvor digitale informationssøgninger og sociale medier fylder meget i jobsøgningen, er det nemt for kandidater at skaffe sig oplysninger om, hvorvidt en virksomhed er god til at fastholde medarbejdere.

Læs også om, hvordan du kan tiltrække medarbejdere gennem et stærkt employer brand

Sådan kan du fastholde medarbejdere længere

Heldigvis udpeger undersøgelsen også nogle faktorer, der er statistisk signifikante i situationer, hvor medarbejderen bliver i virksomheden i længere tid. Der er især tale om tre faktorer: Løn, karrieremuligheder og virksomhedskultur og -værdier. Især den sidste viser sig at være vigtig.

  • Lønstigninger og konkurrencedygtig løn påvirker udskiftninger

    Det er ikke en overraskelse, at attraktiv løn og mulighed for lønstigninger påvirker medarbejdere til at søge bestemte jobs. Men en stigning i løn på 10 % øger faktisk kun chancerne for, at medarbejderen bliver hos deres nuværende arbejdsgiver, med 1,5 %. Så selvom højere løn er en faktor, er det ifølge undersøgelsen ikke hele kuren til at fastholde medarbejdere i en virksomhed.

  • Karrieremuligheder frem for karrierestilstand

    En anden oplagt faktor i jobskifter er muligheden for at gøre fremskridt i sin karriere. Stilstand i karrieren påvirker direkte sandsynligheden for, at en medarbejder søger væk, og omvendt gør muligheder for forfremmelser internt i virksomheden meget for at fastholde medarbejdere. Flere, bedre og mere synlige karrieremuligheder er altså en måde at forbedre din virksomheds evne til at fastholde talenter og undgå dyre udskiftninger.

  • Virksomhedskultur og -værdier er overraskende vigtige

    Styrker du som virksomhed din interne kultur og gør noget ud af dine værdier, er der 4 % større sandsynlighed for, at dine medarbejderes næste job stadig bliver med dig som arbejdsgiver – en opdagelse, som ifølge undersøgelsen er signifikant. Kultur og værdier har altså relativt stor betydning, og det giver mening som arbejdsgiver at arbejde målrettet med at udvikle og opretholde en kultur, som medarbejderne kan identificere sig med og inspireres af. For at gøre det, er det vigtigt at have en stærk kommunikation som arbejdsgiver samt at kende sine medarbejdere og deres motivation, fx gennem tests, workshops og fokus på employer brand og trivsel generelt.

Læs også: Test dig til langtidsholdbare medarbejdere

Vores erfaring: Generationer prioriterer forskelligt!

I vores erfaring er der dog stor forskel på, hvordan man tiltrækker og fastholder forskellige generationer af medarbejdere. Generation Z er den nye gruppe af medarbejdere, virksomheder skal tiltrække. Og de er fx meget fokuserede på indtjening og sikkerhed sammenlignet med ældre generationer. De stiller samtidig store krav til udvikling, selvstændighed, indlevelse og teknologi, men er ikke så opmærksomme på trivsel, kultur og work-life balance, som ældre medarbejderprofiler i vores erfaring er.

Specifikt vil vi sige, at generation Z – i forhold til generation Y – forlanger meget klare aftaler, går op i også små detaljer, og giver indtryk af en robusthed, de ikke altid kan stå på mål for. Vi anbefaler, at man fokuserer på at fastholde generation Z gennem løn og karrieremuligheder, der både giver mulighed for selvstændighed samt klare rammer for udvikling og ansvar.

Blodige konflikter

Håndter dine opsigelser aktivt og undgå konflikter

Når en tidligere kollega skal forlade arbejdspladsen, opstår der et følelsesmæssigt landskab, som det kan være vanskeligt at navigere til alles bedste. Nogle opsigelser er resultatet af pinefulde og retningsløse konflikter, der allerede har udhulet alles motivation og ressourcer. Andre medfører selv splid, også blandt de resterende kollegaer.

Oplever en virksomhed, at en medarbejder ikke længere kan fortsætte i sit nuværende job, er det afgørende at håndtere situationen aktivt, betoner Thomas Secher, direktør i Add Value. Ideelt set for at undgå, at det overhovedet kommer til en opsigelse. Men også for at sikre ansvarlighed over for medarbejderen, skulle opsigelse blive nødvendig og konflikter opstå.

Kan outplacement fungere som konflikthåndtering?

Hvis det kommer til en opsigelse, skal medarbejderens negative reaktioner have plads. Samtidig har personen også brug for at finde retning og fokus igen.

Det er i denne balancegang mellem rummelighed og fremdrift, at outplacement kan gøre en forskel. Men det er vigtigt, at virksomheden først går i dialog med medarbejderen og søger en løsning på eventuelle konflikter ad den vej.

Thomas Secher fremhæver: ”Outplacement kan ikke erstatte dialogen som konflikthåndtering. Er det blevet svært at rumme en medarbejder, bør man altid ty til mægling først. Men det er også vigtigt at være opmærksom på, at opsigelser og deres individuelle bevæggrunde kan være meget forskellige.”

Læs mere om, hvordan en korrekt håndteret konflikt styrker arbejdspladsen.

Mindsk presset på den opsagte

Nogle opsigelser kan virksomheden ikke forebygge. Der kan fx foreligge hårde økonomiske vilkår, der gør en omstrukturering tvingende nødvendigt. Her har outplacement en gavnlig effekt på den opsagtes forhold til arbejdsgiveren. Helt overordnet skaber outplacement en struktur for forløbet efter opsigelsen, der muliggør en roligere tid med større klarhed.

En dårligt håndteret afskedigelse og en usikker fremtid sætter den opsagte medarbejder under stort pres. Håndteres opsigelsen professionelt og ansvarligt, og kan medarbejderen se, hvor vejen til det næste job begynder, mindskes dette pres kraftigt.

En værdig afsked letter kommunikationen for alle

Tilbuddet om outplacement giver også den opsagte en værdig afsked, der styrker selvfølelsen. Det afbøder den følelsesmæssige nedtur, der kan få nogen til at agere aggressivt – og det kan lette den opsagtes kommunikation med familie og omgangskreds.

En erfaren konsulent, der matcher medarbejderen godt, vil yderligere hjælpe en opsagt medarbejder med at håndtere den svære tid og opnå personlig afklaring omkring opsigelsen. Det skaber et godt grundlag for en virkningsfuld jobsøgning, hvor fokus er på fremtiden.

Læs også: Tag ansvar for din opsagte medarbejder med outplacement

Konflikter i medarbejdergruppen

Et andet sted, hvor en opsigelse kan skabe konflikt, er i medarbejdergruppen på arbejdspladsen. En afskedigelse af en betroet og kompetent medarbejder vil ofte skabe uro. Måske vil der endda opstå gnidninger mellem den opsagte og kollegaerne eller mellem kollegaerne og arbejdsgiver.

De resterende medarbejdere kan nemlig let blive usikre på deres egen position. De kan også havne i en situation, hvor de skal tage side eller sætte deres loyalitet over for enten kollega eller arbejdsgiver på spil. Her skaber outplacement struktur og signalerer en ansvarlighed, der gør det lettere at forholde sig til opsigelsen.

Outplacement kan også stille en tryghed til rådighed for medarbejderne som helhed. ”Hvis medarbejderne ved, at man inden for rimelighedens grænser vil blive tilbudt outplacement uanset grunden til en opsigelse, giver det en beroligende sikkerhed,” fortæller Thomas Secher.

Outplacement skaber en vej gennem en vanskelig situation

De værste typer af opsigelser er dem, der ender i en lang, udmarvende konflikt, der tærer på energi og ressourcer hos begge parter. Thomas Secher fremhæver, at faktiske konfliktværktøjer vil være altafgørende i en sådan situation – det skaber også mulighed for, at begge parter lærer noget af forløbet. ”Men er konflikten gået i hårknude, kan outplacement være en sidste udvej, der sikrer et minimum af ansvarlighed og professionalitet,” fortsætter han.

”Det er ikke optimalt, og parterne vil ikke på langt sigt lære noget af konflikten, de kan tage med sig,” pointerer Thomas Secher. ”Men fungerer mægling ikke, kan outplacement neutralisere konflikten ved simpelthen at adskille parterne.”

Outplacement kan altså hjælpe med håndteringen af den vanskelige situation, som en opsigelse ofte udgør, men det er vigtigt at vide, hvor og i hvilke typer af afskedigelser man skal sætte ind. Den største fordel ved tilbuddet om outplacement er, at det lader arbejdsgiveren optræde med integritet og omtanke i forløbet. Det skaber en farbar vej gennem opsigelsens følelsesmæssige jungle for begge parter og viser en vej ud af pinefulde konflikter.

Du kan læse mere om vores tilgang til outplacement her.