Kompetenceudvikling for ledere - Add Value

Derfor er learning by doing ikke nok for dine nye ledere

Er det svært at finde plads i kalenderen til give nye ledere det nødvendige fundament og træning? Er planlagt kompetenceudvikling tidskrævende for både dem og dig som chef – og svær at motivere folk til?

Rigtig mange funktionschefer oplever, at det er svært at få taget tilstrækkeligt hånd om kompetenceudviklingen hos nye ledere i deres rækker. Det virker mere effektivt for alle, at dine folk bare bemander deres poster og lærer det nødvendige gennem daglig praksis og et par dialoger med dig som chef om særlige udfordringer.

Men den logik bider ofte sig selv i halen. Her er tre typiske fejlslutninger, når det kommer til at sikre kompetenceudvikling og læring for nye ledere.

Fejlslutning 1: Learning by doing er bedre end planlagt læring

Mange tænker, at learning by doing – at lære ved simpelthen at praktisere lederrollen til daglig – er et dejligt nemt format. Nogle chefer ser den decideret som mere konstruktiv end planlagt læring. For hører vi ikke om, hvor vigtig praksis er for, at mennesker rent faktisk lærer noget brugbart?

Det er rigtigt, at praksisbaseret læring giver ny viden brugbarhed og levetid. Men det er ikke det samme som, at den bedste løsning er at sætte nye ledere i gang med at tilegne en lederrolle selv.

Stilladsering af læring giver et meget hurtigere og bedre resultat. Stilladsering kan for eksempel være, at læringen har tydelige rammer, foregår med en mentor eller finder sted i en defineret zone, hvor der er støtte og struktur til rådighed. Praksis kan være et element i sådan et forløb, men står praksis alene, bliver det hurtig en dårlig forretning for dig som chef. For hvad du tilsyneladende vinder lige her og nu i opgaveløsning og øget selvstændighed, mister du både nu og på lang sigt i form af en virkeligt selvkørende og effektiv lederressource i din afdeling.

> Læs også: Kig indad og find målene og midlerne til at lykkes som leder

Fejlslutning 2: Formel kompetenceudvikling? Det har vi ikke tid til!

Tid er ofte den største barriere for kompetenceudvikling. Det viser et barometer fra uddannelsesportalen Finduddannelse.dk i 2019 over HR-afdelingers udfordringer med at kompetenceudvikle medarbejdere. Den primære udfordring var klart tid. Først efter tid kom budget og økonomi.

Tid til læring er dog tid, der er givet ekstremt godt ud – og som tjener sig selv ind nærmest fra dag et. Det er desuden en udfordring, der kan løses med mere effektive kursus- og læringsformater, hvor den nødvendige undervisning er effektiv og nyttig, og hvor der samtidig kan læres direkte i jobbet.

> Læs også: Tidsbesparende kompetenceudvikling på Effektive Lederforløb

Fejlslutning 3: Ingen gider på kursus, så hvorfor spilde kræfter?

Vi oplever tit, at udfordringen næst efter tid og budget hedder manglende motivation. De nye ledere fravælger måske selv et ledelseskursus til fordel for bare at springe ud i opgaverne.

> Læs også: Toplederne og mellemledernes prioritering af trivsel

Så sker der typisk en af to ting: Lederen prøver at klare sig i den nye rolle, men føler sig grundlæggende usikker og presset bag facaden. Eller lederen bliver for skråsikker og bygger en masse vaner og synspunkter op, der bliver svære at lægge om på lang sigt. Begge alternativer giver problemer for dig som chef.

Konsekvensen af en leder uden fundament er ofte konflikter eller manglende resultater, fordi vedkommende ikke forstår at samarbejde med og aktivere sine medarbejdere tilstrækkeligt. Og så må andre i organisationen træde til og løse problemerne.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Det nytter ikke at gå på kompromis, selvom de beder om det

Det nytter ikke at gå på kompromis med at klæde jeres nye ledere ordentligt på til opgaven, fordi ren learning by doing virker nemt, fordi I har travlt, eller fordi lederne selv beder om det.

Learning by doing tager meget tid og mange kræfter, hvis det skal stå alene. Tid brugt på effektiv kompetenceudvikling lige nu er småting sammenlignet med den råstyrke og det overskud, en veludviklet lederressource giver. Og lederne kan af gode grunde ikke selv vide, hvor meget de går glip af. Så det er også din opgave som chef at tydeliggøre effekt og mål med et læringsforløb for deltageren. Det samt at holde fast i, at de nye ledere skal klædes på, selvom tid er en luksusvare for jer.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om kompetenceudvikling for ledere? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

ELF-A Det personlige lederskab - Add Value
Selvindsigt og ærlighed som leder

INTERVIEW: Sådan demonstrerer du godt personligt lederskab!

I sidste måned interviewede den store danske kursusportal finduddannelse.dk vores kommercielle direktør Gitte Astrup Melgaard om, hvad det gode personlige lederskab går ud på. Det er der kommet en fin artikel ud af, som går i dybden med Gittes tilgang til personligt lederskab. Den tilgang bruger og underviser hun blandt andet i på vores eget ledelseskursus Det personlige lederskab, der er en del af vores to Effektive Lederforløb.

Den nye leders usikkerhed

Selve spørgsmålet om det personlige lederskab er i vores erfaring et spørgsmål, der især rumsterer hos nye ledere, når de er på udkig efter læring og sikring af deres lederrolle. For hvordan bygger man en tydelig, stærk og autentisk lederrolle op inde fra sig selv, det vil sige fra ens egen personlighed og adfærd som leder? Og hvordan får man taget hul på de mest grundlæggende etaper af den proces, når man er ny leder og skal lære at udøve ledelse fra bunden?

Det er ofte nogle af de spørgsmål, der kan gøre nye ledere usikre – eller hindre, at de kommer i mål med deres ledelsesopgaver.

Den erfarne leders behov for vedholdende udforskning

Samtidig er det også et spørgsmål, som en del ledere begynder at stille sig selv, når de først er ude over deres første år som leder. Så slår rutinerne nemlig rod i hverdagen og den måde, man håndterer lederrollen på, herunder ens interaktion med medarbejderne. Som artiklen siger:

“Hvordan ser og leder man som chef egentlig den enkelte medarbejder, når KPI’er og sorte tal på bundlinjen bliver de konkrete pejlemærker i en travl hverdag?”

Her bliver det personlige lederskab igen et vigtigt tema i ens udvikling som leder.

Vær helt ærlig

På vores ledelseskursus handler det først og fremmest om at være helt ærlig over for sig selv omkring, hvem man er, og hvad man formår. Det er med andre ord selvindsigt, der starter ballet, når man ønsker at styrke ens performance og evne til at skabe resultater. Af samme årsag bruger vi den performanceorienterede personlighedstest OPTO på kurset – den hjælper nemlig med at stille skarpt på deltagernes styrker og udviklingspunkter som mennesker og dermed ledere.

Under alle omstændigheder er lige præcis værdien af selvindsigt det, som den nævnte artikel spørger ind til. Læs artiklen på finduddannelse.dk og hør meget mere om, hvad Gitte siger om emnet.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om det personlige lederskab? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om vores kursus Det personlige lederskab her

Analyse af den individuelle leder - Add Value

Styrk ledergruppen nedefra og op, når den skal gennemføre forandring

Vi har tidligere skrevet om, hvordan ineffektive ledergrupper nemt bliver sorte huller i en forandringsproces. Særligt topledergrupper spiller en nøglerolle for strategisk forandring. Men de ender ofte med at blive virksomhedens svage led. Ifølge en dansk undersøgelse er topledergrupper nemlig overrepræsenterede blandt de mindst effektivt ledergrupper.

Når I skal planlægge et forandringstiltag eller sætte kraft bag jeres eksisterende strategi, skal jeres ledergrupper derfor være et fokuspunkt.

> Læs også: Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Ledergruppen i fokus

Jeres ledergrupper skal tømres bedre og smartere sammen. Det gælder både topledergruppen med strategisk beslutningskraft og mellemledergrupperne med centrale strategiske løfteopgaver. For virksomheden kan ikke sætte kraft bag forandringstiltag uden et stærkt samarbejde mellem de individuelle ledere, der designer og styrer eksekveringen på de fagspecifikke mål.

Og netop her har vi paradokset. For hvordan får man en række individuelle ledere med hvert sit fagområde og med separate mål til at lægge energi og slid i et tværgående lederteam?

I vores erfaring er opskriften på succes at styrke ledergruppen nedefra og op.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Tænk nedefra og op

At styrke ledergruppen nedefra og op vil sige at tage udgangspunkt i de individuelle ledere, når gruppens dynamik skal forbedres. Det vil sige at tænke samarbejdet om implementering som et samarbejde, der kun opstår, når man stiller skarpt på de individuelle roller og kompetencer.

Det lyder måske forkert. For hvorfor skulle gruppen blive et bedre team af, at man starter på individuelt niveau? Et velfungerende team er jo som bekendt ikke bare summen af sine medlemmer, men derimod en størrelse, der leverer på fælles mål og gennem relationer frem for individer.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Adressér de individuelle positioner direkte

Pointen med at bygge nedefra og op er ikke, at ledergruppens individer skal stå stærkere hver for sig eller bestyrkes i deres individuelle ansvar.

Pointen er derimod, at den bedste vej til at overskride siloer og konkurrenceinstinkter er at adressere dem direkte. Det kan fx ske ved at starte et strategiimplementeringsforløb med en analysefase, hvor man afholder et interview med hver enkelt leder i gruppen.

Gennem sådanne interviews får man nemlig kortlagt den enkelte leders styrker og position i det fælles arbejde. På den baggrund kan man indgå en psykologisk kontrakt med alle om at tage ansvar for det fælles arbejde. Man kan også kortlægge, om der er deciderede forhindringer for, at den enkelte byder ind på de fælles mål. Typisk kan der stå personlige mål, budgetter, interesser og lignende i vejen, og det opdager man sjældent uden en dybdegående individuel dialog. Vores egne implementeringsforløb for ledergrupper indeholder derfor stort set altid en analysefase, hvor vi interviewer alle ledere i gruppen.

Hvad er resultatet?

Starter man med at kigge på de enkelte mennesker i ledergruppen, får man hurtigere og mere gnidningsfrit nogle gode aftaler på plads, når man efterfølgende samler gruppen og snakker formål, relationer og struktur i implementeringsarbejdet. Aftalerne holder i vores erfaring også længere, når lederne bagefter skal omsætte dem ude i deres egen faglige virkelighed.

Hver enkelt er nemlig forberedt på at skulle overskride individuelle hensyn og kaste sig ind i et tværgående samarbejde med de andre ledere. Lederne føler sig mere motiverede og parate til at give køb på deres individorienterede tilgang, netop fordi de er blevet set og anerkendt hver for sig. Samtidig har man fået kortlagt en masse kompetencer og viden, der kan bruges til helt konkret at gøre implementeringen bedre og nemmere.

> Læs også: Toplederne og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Topledergrupper og lederteams under forandringsprocesser

Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Effektive versus ineffektive ledergrupper er et varmt emne. Det er det især blevet det seneste årti. I takt med stigende forandring og kompleksitet i vores organisationer bliver samarbejde vigtigere.

Forandringsprocesser kræver særligt et meget højt output fra de involverede ledergrupper. Især når vi snakker store strategiske omstillingsprocesser med høj kompleksitet, usikkerhed og organisatorisk krydspres. Derfor er det også her, ledergrupper har størst chance for at mislykkes.

Kraftcenter versus energisluger

Vi har selv tidligere beskrevet den gode ledergruppe som et effektivt og kulturbærende energicenter. Det, der gør den mislykkede ledergruppe farlig, er, at den er mere end bare uproduktiv.

Elmholdt & Molly-Søholm beskriver den som et sort hul, fordi den ofte ikke kun er spild af tid. Den kan blive et direkte stridsspørgsmål og en kilde til konflikt og spændinger. Glemt alt om kraftcenteret, ledergruppen bliver en ineffektiv, kulturundergravende energisluger.

Forestil dig at have sådan en placeret midt i din virksomheds strategiarbejde og forandringsledelse. Og til den erfarne topleder: Tænk eventuelt tilbage på de gange, hvor du har set en i aktion.

> Læs også: Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

To niveauer, hvor dårlige ledergrupper gør jer sårbare

Der er især to steder, hvor en forandringsproces er sårbar over for manglende implementeringskraft på ledergruppeniveau:

  • Topledergruppen, der har strategisk beslutningskraft
  • Mellemledergrupperne, der har en strategisk løfteopgave

Disse to niveauer af ledergrupper er afgørende i strategisk forandring og kræver masser af samarbejde. Men ifølge et dansk studie fra 2015 er især topledergruppen arnested for dårligt samarbejde mellem ledere. Topledergrupper var her direkte overrepræsenterede blandt de mindst effektive ledergrupper i den danske undersøgelse.

Hvorfor er topledergruppen overrepræsenteret?

Årsagerne til, at topledergruppen ofte fungerer så dårligt, er ikke svære at forstå. Det drejer sig om årsager, der ofte spænder ben for samarbejde af alle typer og tyngder: Performancefokus, karrierebevidsthed, individualisme og konkurrenceinstinkt står i vejen.

Det er egenskaber, der særligt kan være repræsenterede hos mennesker, der er nået til tops i en virksomhed. Og de træk forstærkes ifølge det førnævnte studie yderligere af toplederes karrierevej:

”Endvidere er de ofte udvalgt gennem en lang række forfremmelser på baggrund af gode individuelle præstationer, hvilket fører til en konkurrenceorientering, der kan have negativ indflydelse på evnen til at samarbejde godt med andre ledere i en gruppe.”

Derfor bliver topledergruppen meget hurtigt en ineffektiv ledergruppe, hvis den da ikke ligefrem udvikler sig til et af organisationens sorte huller. Og det har selvfølgelig stor betydning for de forandringsprocesser, der først og fremmest styres og ledes fra strategisk niveau i organisationen.

Få styr på topledergruppen og bliv mindre sårbar

Topledergruppens manglende samarbejde kan altså udgøre et af de helt svage led i jeres forandringsproces. Og udover at give problemer for den del af den strategiske omstilling, topledergruppen selv har ansvaret for, kan ringene sprede sig i vandet.

Sårbarheden kan nemlig forplante sig nedad i organisationen, fx ved at mellemleder-grupperne og frontlinjeledergrupperne får øget støj på linjen fra strategisk hold. Den støj lægges så oven i deres egne udfordringer med at få deres lederteam til at fungere.

Derfor er det afgørende at få styr på ledergrupperne – heriblandt den strategiske – når I arbejder med forandringsprocesser og forretningsstrategi.

 

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Undervisning på ledelseskurset Effektivt Lederforløb hold 1 modul 1 efteråret 2018

Selvindsigt hjælper dig med at forstå andre og agere efter situationen

I sidste blogindlæg stillede vi skarpt på, hvordan vores brug af personlighedstests i vores ledelseskursus Det personlige lederskab skaber værdi for de deltagende ledere.

Testen hjælper nemlig deltagerne med at opnå større selvindsigt og dermed indsigt i det mål og de midler, de selv kan bruge til at få større succes som leder.

Men den selvindsigt, deltagerne opnår med OPTO-analysen*, rækker videre end det. For med stigende selvindsigt bliver det også nemmere at forstå andre og bruge situationsbestemt ledelse i praksis over for sine medarbejdere.

Kig indad – så bliver du også bedre til at kigge udad!

Det at kigge indad og studere din egen adfærd giver dig ikke kun indsigt i din egen personlighed og lederprofil. Det giver dig også et udgangspunkt for at forstå spektret af menneskelig adfærd og motivation. På første modul af vores kursus sparrer deltagerne fx med hinanden om deres profiler. Det betyder, at de bliver nødt til at se og forstå profiler, der er anderledes end deres egen.

Derudover giver selvindsigten en bredere horisont, når man kigger udad igen og betragter sine medarbejdere og kolleger. Man bliver bedre i stand til at forstå ligheder og forskelle mellem andre mennesker og en selv samt de bagvedliggende faktorer og vilkår. Derfor får du som leder også nemmere ved at tune ind på dine medarbejdere og kommunikere til dem med et indhold og i en form, der øger deres engagement og performance.

En måde at komme i gang med situationsbestemt ledelse

En ting, som indsigten i andre mennesker helt konkret hjælper dig med som leder, er at forstå og praktisere situationsbestemt ledelse. Netop situationsbestemt ledelse fylder meget i vores undervisning, fordi det er en praktisk og struktureret tilgang til god ledelse, der er nem at lære for de fleste. Så snart man får et udgangspunkt for at aflæse andres behov, kan man vælge den rigtige tilgang ud fra den specifikke situation, medarbejderen befinder sig i.

Koblingen mellem personlighedstesten og situationsbestemt ledelse er noget, du som leder med det samme kan gå i gang med at bruge i dit personlige lederskab. På den måde bliver det nemt for deltagerne at styrke deres ledelse frem til de næste moduler af kurset, hvor vi bygger videre på det personlige lederskab og dykker ned i kommunikation og sidenhen konflikter.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om selvindsigt og udvikling af din personlige lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

* Vi bruger OPTO-testen fra Master Danmark, som er en performanceorienteret personlighedstest. Du kan læse mere om OPTO-testen på Master Danmarks hjemmeside.

Undervisning på ledelseskurset Det personlige lederskab hold 2 modul 1 januar 2019

Kig indad og find målet og midlerne til at lykkes som leder

Denne vinter har vi igen startet hold på vores ledelseskursus Det personlige lederskab. Det betyder, at vi endnu en gang har haft undervisningslokalet fyldt med energiske og ambitiøse ledere (video).

En ting, deltagerne fortsat finder særligt værdifuldt, er den personlighedstest, der er inkluderet i kurset. Testen hjælper de deltagende ledere med at stille skarpt på deres muligheder for at udvikle sig og giver dem et koblingspunkt til at skabe nye resultater gennem deres egen lederadfærd.

Sådan vil du møde testen på lederkurset

Helt konkret får alle kursister tilsendt Masters OPTO-analyse* inden første undervisningsdag. Testen skal tages derhjemme, så resultatet ligger parat til første modul af kurset. På første undervisningsdag gennemgår underviseren frameworket for analysen og de adfærdsparametre, den bygger på. Alt sammen med det formål at give et individuelt holdepunkt for, hvordan man kan arbejde med ens egen personlige lederadfærd.

Hver kursist får derefter udleveret sin personlige testrapport og gennemgår en række øvelser og spørgsmål til sin profil, som skal løses individuelt, i grupper og til sidst diskuteres på plenum.

Når dagen er slut, har du som kursist fået et indblik i din egen profil og dens betydning i en ledelsessammenhæng. Du har også fået konkrete input til, hvordan du helt personligt skal udvikle dig på vejen mod at styrke din ledelse og dine resultater.

En øvelse i at kigge indad

Gitte Astrup Melgaard er undervisningsansvarlig på kurset, og ifølge hende er hele pointen med at bruge OPTO-analysen at skabe øget selvindsigt:

”Personprofilen giver hver kursist selvindsigt, det vil sige en indsigt i egen personlig adfærd og motivation. Det giver blandt andet et rigtigt godt grundlag for at arbejde videre med forskellige lederstile i undervisningen samt med de roller, en god leder påtager sig over for medarbejderne”.

Indsigten i egen personlighed giver nemlig et konkret koblingspunkt til at dykke ned i forskellige ledelsestyper og -stile. Det bliver nemmere for dig at forstå hver lederstil, hvis du kan holde den op mod forskellige adfærdsparametre, som du kan genkende hos dig selv.

Det personlige lederskab er et af vores Effektive Lederforløb, der tages på 3 effektive undervisningsdage, så derfor skal forståelsen gerne sidde lige i skabet allerede på første dag.

Selvindsigt gør det nemmere at lykkes

Udover en bedre forståelse for det teoretiske fundament gør selvindsigten også, at du som leder bliver klar over dine egne personlige styrker og udviklingsområder. Ved at kigge indad finder du ud af, hvad der virkelig driver dig, og hvordan du selv stræber efter at lykkes som leder. Målet for din fremtidige ledelse bliver tydeligere. Og fordi du samtidig kan koble din adfærd til de forskellige lederstile og måder at agere på, bliver det også nemmere at se midlerne til det mål.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om selvindsigt og udvikling af din personlige lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

* Vi bruger OPTO-testen fra Master Danmark, som er en performanceorienteret personlighedstest. Du kan læse mere om OPTO-testen på Master Danmarks hjemmeside.

Ledelse af millennials og generation Y - Add Value

1 huskeregel og 7 konkrete actions til dig, der har millennials i din virksomhed

I december bragte vi på LinkedIn en adventskalender om unge medarbejderes oplevelser med dårlig ledelse. Fire søndage i træk fortalte fire konkrete millennials om, hvordan de personligt havde oplevet dårlig ledelse. Og ikke mindst om konsekvenserne.

> Læs også: Dårlig ledelse ifølge fire millennials

Gennem vores forløb Potential in Action er vi nemlig dagligt i kontakt med den nye generation på arbejdsmarkedet. Vi hører deres frustrationer og får indblik i de forventninger, som generation Y har til deres kommende arbejdsgivere.

Nu er tiden kommet til at tage ved lære. Hvad kan du som strategisk leder lære af de unges fortællinger? Og hvordan kan du implementere en bedre ledelse af millennials i din egen organisation?

Som leder med overordnet ansvar for millennials bør du stille dig selv begge de spørgsmål. For svarene kan hjælpe dig med at mindske de daglige lederes frustrationer, øge de forskellige teams’ performance nu og i fremtiden samt fastholde de nye generationer i længere tid i din virksomhed.

Dårlig ledelse er dårlig ledelse

Det allerførste, vi kan lære af de unges fortællinger, er, at millennials på mange punkter minder om andre generationer. De reagerer faktisk på mange af de samme ting. Læs fx oplevelse 2 eller oplevelse 3 fra adventskalenderen og spørg dig selv, om ikke også jeres andre medarbejdere ville være blevet ramt af den lederadfærd?

Det samme viste en analyse fra Gallup i 2016. Faktisk er der kun ét parameter, hvor millennials scorer markant anderledes end andre generationer. Det er udviklings-muligheder. Og selv her kan udslagene have meget at gøre med det sted i livet, millennials er, når de i disse år besvarer undersøgelserne. Som Gallup skrev:

”Millennials’ relatively greater emphasis on development might be, in part, related to their stage of life. Gallup has found that “opportunities to learn and grow” is one of the top three factors in retaining millennials and the only aspect of retention that separates millennials’ needs from those of non-millennials.”

Huskeregel: Bliv god til millennials ved at styrke jeres ledelse generelt

Så hvad kan man konkludere? Dårlig ledelse er og bliver dårlig ledelse. Uanset om en medarbejder er 25 eller 55 år gammel, er der nogle ting, man ikke vil finde sig i, og som demotiverer én.

Det er en god huskeregel. Før du søger til komplicerede forklaringer på, at de unge medlemmer af din virksomhed ikke performer, så gør status over jeres egen generelle ledelse. Er der nogle generelle mangler lige for tiden, I med fordel kunne arbejde på? For så fokusér på dem. Så skaber du bedre vilkår for alle medarbejderes indsats, unge som gamle.

De nye generationer søger udvikling i et job – hele tiden!

Men vi skal heller ikke glemme, at der især er ét punkt, hvor dine unge medarbejdere stiller højere krav end andre, nemlig i deres trang til udvikling. Læs fx oplevelse 1 fra advents-kalenderen. Måske er det også grunden til, at mange af de andre typiske generationsforskelle dukker op. I vores praktiske erfaring med de unge generationer lægges der fx også stor vægt på et meningsfyldt job, visioner og værdier samt arbejdsgiverens autenticitet. Klassiske generationsforskelle. Sidstnævnte kan vi fx se i oplevelse 4 fra adventskalenderen.

> Læs også: Generation Y på arbejdsmarkedet

Men hvis man hele tiden er drevet af personlig og faglig udvikling, er det heller ikke så mærkeligt. For selvfølgelig skal det være en meningsfuld udviklingsproces; ens job skal præge en i den rigtige retning som menneske. Selvfølgelig skal der visioner til, hvis man som ung medarbejder skal føle, at arbejdspladsen er der, man for alvor kan vokse. Og selvfølgelig skal virksomheden være autentisk, for hvordan kan man udfolde sit helt personlige potentiale hos en arbejdsgiver, der ikke selv har integriteten i orden?

”Vi giver dig mulighed for at udvikle dig”

De individuelle ledere spiller i vores optik en meget vigtig rolle for millennials. Som strategisk leder vil du derfor gerne have de unge medarbejdere til at føle, at lige præcis deres daglige leder er én, der giver dem mulighed for at udvikle sig. Så performer de bedre og bliver længere – og du får mere kompetente og modne medarbejdere på den lange bane.

Noget af det vigtigste, dine daglige ledere kan gøre, når de leder millennials, er at gøre de unges udviklingsproces mærkbar og synlig for dem selv. Idealet er en tryg proces med mulighed for fejle uden at falde igennem, hvor de får konkrete input fra en personligt engageret leder.

Og bare rolig, du kan godt komme i gang uden at opfinde den dybe nye ledelsestallerken i din organisation. Her får du 7 konkrete actions til, hvordan dine daglige ledere kan arbejde med udvikling hos et medlem af millennial-generationen.

Den nære leders 7 actions til at skabe udviklingsrammer for millennials

  • Afklar ambitioner og forventninger med den unge medarbejder, så vedkommende ved, hvor personen kan udvikle sig lige nu såvel som i fremtiden
  • Giv dem et sikkerhedsnet i deres udviklingsproces ved at tage medansvar for deres beslutninger og initiativer
  • Vis, at du værdsætter deres trang til udvikling ved at rose og anerkende den
  • Byg bro til de fælles ambitioner ved at sætte deres egen proces i sammenhæng med virksomhedens fremtid
  • Stå til rådighed for vidensdeling og feedback i hverdagen og hav jævnlige udviklings-samtaler i kalenderen
  • Opbyg tillid ved først at lytte til deres udfordringer og derefter give dem input
  • Udvis personlig integritet i din egen kommunikation og adfærd, så de føler, at du selv har styr på din personlige proces

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledelse af millennials og generation Y som medarbejdere? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Millennials fortæller om dårlig ledelse - Add Value

Dårlig ledelse ifølge fire millennials

Millennials, generation Y, generation Z – de mange navne kan nemt forvirre. Men bag det hele gemmer der sig nogle nye generationer af unge medarbejdere, der i disse år gør deres indtog på arbejdsmarkedet. Selvom der ingen bred enighed er omkring de præcise skillelinjer og kendetegn for generationerne, oplever mange arbejdsgivere, at de møder en gruppe af nye medarbejdere med markant andre krav og forventninger end tidligere. Det gælder især forventningerne til kulturen i organisationen samt til de daglige ledere. Derfor er millennials hurtigt blevet synonym med en udfordring for det erhvervsliv, der i stigende grad skal bruge og imødekomme disse medarbejdere.

Gennem vores forløb Potential in Action, der bygger bro mellem nyuddannede akademikere og private virksomheder, er vi her i Add Value selv i daglig kontakt med de nye generationer på arbejdsmarkedet. Vi hører deres frustrationer og får indblik i de forventninger, som især generation Y har til deres kommende arbejdsgivere. Og vi hører historierne om, hvornår det går galt – meget ofte på grund af dårlig ledelse.

Derfor bringer vi her fire fortællinger fra fire af vores ambitiøse og velkvalificerede millennials, der sætter ord på deres egne oplevelser med dårlig ledelse fra vidt forskellige stillinger og arbejdspladser. De sætter også ord på, hvordan dårlig ledelse påvirker dem som medarbejdere. De fire fortællinger har tidligere været bragt i forbindelse med vores adventskalender i julen 2018.

Manglende kommunikation med min leder må ikke stå i vejen for mit arbejde

”Forventningsafstemning med min leder er et nøgleord, hvis jeg skal gøre mit arbejde godt. Jeg har behov for afklaring af rammerne i forhold til tid, budget og ressourcer, hvis jeg skal yde mit bedste. Og netop fordi jeg som ung medarbejder er meget opmærksom på min egen indsats og gerne vil udvikle mig i jobbet, bliver det frustrerende, hvis manglende kommunikation med min leder kommer til at stå i vejen for meningen og kvaliteten i mit arbejde.”

”Generelt synes jeg, at manglende kommunikation med en leder fører til utryghed og mistillid. Det kan have den konsekvens, at man holder på sine egne opgaver i frygt for, at en kollega eller leder pludselig overtager. Særligt som ung medarbejder i første eller andet job sætter jeg meget stor pris på vidensdeling og konstruktiv feedback på mine opgaver. Hvis man ikke føler, at der er interesse, tid og overskud til det, kan jeg godt forstå, at unge medarbejdere kan være hurtige til at miste engagementet – også selvom man godt ved, at det hindrer den fælles præstation.”

– Marie, cand.soc., 26 år

En dårlig kultur omkring beslutninger skaber frygt for at tage ansvar

”Et sted, jeg virkelig har set dårlig ledelse skabe problemer, har været i den interne kultur omkring tildeling af ansvar og beslutningstagen. Hvis man som medarbejder får tildelt ansvar, nytter det ikke, at ens evne til at træffe beslutninger undergraves af ens nærmeste leder.”

”Jeg har personligt oplevet at være ansat i en virksomhed, hvor der blev uddelegeret meget ansvar, men hvor man ikke kunne regne med, at lederen støttede op og tog medansvar for beslutninger. Fordi feedbacken var humørbestemt og ofte ukonstruktiv, gav det en stemning af frygt og modstand mod lederen. Man havde ikke lyst til at sende en e-mail på en dårlig dag.”

”Som medarbejder følte man generelt en manglende tillid til, at man havde truffet de bedste beslutninger i situationen, og at ens leder havde ens ryg. Det tærede på folk i afdelingen at tvivle på deres egne kompetencer, og så flygter folk fra arbejdspladsen, uanset om virksomheden og arbejdsopgaverne som helhed er fine.”

– Christian, cand.scient. og Teamleder, 29 år

Når mine forslag ikke får lov at bidrage, føler jeg mig ikke værdsat

”Som assistent er min største drivkraft, at min leder lykkes og skaber gode resultater, som jeg også kan føle ejerskab over. Jeg har succes gennem de folk, jeg supporterer. Min rolle er ofte at bidrage med struktur, analyse og velunderbyggede forslag, der komplementerer min leder og bidrager til optimale løsninger. Derfor oplever jeg det som meget demotiverende, når mit perspektiv og hårde arbejde ignoreres eller affærdiges.”

”I min tidligere ansættelse oplevede jeg en afvisende leder, der som oftest tromlede mine veldokumenterede forslag til fordel for egne ubegrundede idéer. Det anfægter min rolle og relevans som medarbejder, når mine input ikke tages seriøst. Så føler jeg, at min arbejdsform og kompetencer, der burde bidrage til at højne kvaliteten i opgaveløsningen, i stedet ses som uden værdi. Jeg ønsker at blive taget seriøst, når jeg har analyseret mig frem til at resultat – også selvom det ikke er den ultimative løsning.”

– Mark, cand.mag. i Europastudier, 27 år

Tiltag der ikke er oprigtigt ment eller følt, skader mere end de gavner

”En ting jeg hurtigt reagerer på hos en leder, er tiltag eller værdier, der virker påtagede, eller som lederen reelt ikke kan stå inde for. Det skader mit forhold til min leder og arbejdspladsens værdier, når der mangler oprigtighed bag det sagte. Og så hindrer det tiltagene i at få effekt.”

”Personligt har jeg fx haft en leder, der mente, at personen efterlevede frihed under ansvar. Reelt blev medarbejderne dog kontrolleret konstant, og der var ikke plads til fleksibilitet i opgaveløsningen overhovedet. Jeg har også haft en leder, hvor empati ikke kom naturligt – og det var nemt at gennemskue. Kommunikationen blev akavet og tåkrummende, fordi hun tydeligvis spillede en anden og var påtaget, fx til MU-samtaler og når der blev snakket om sociale og empatiske tiltag i afdelingen. Samtidig delte hun så meget af sit eget privatliv med medarbejderne, at det grænsede til upassende – især når det ikke gik den anden vej med autentisk interesse for medarbejdernes liv. Som ansat gav det ikke en lyst til at dele noget som helst.”

– Sara, cand.mag. i Designledelse og HR-medarbejder, 31 år

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om millennials eller generation Y og hvordan man leder dem? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Slutspurt på 2020-strategien med god implementering - Add Value

Sæt alle kræfter ind på eksekvering og kom i mål med 2020-strategien

Med et år tilbage at løbe på står 2020-strategierne i mange virksomheder over for en slutspurt, hvis de ønskede resultater skal realiseres. Særligt skal eksekveringen mange steder løftes.

I sidste indlæg gav vi vores bud på, hvordan I gør status på 2020-strategien og skaber overblik over jeres evne til at eksekvere. I dette indlæg fokuserer vi på, hvordan I kan sætte alle kræfter ind på sidste del af arbejdet og komme godt i mål.

Hjælpen skal hentes i jeres egne ledelseslag, der skal samle organisationen til en sprint før målstregen.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Eksekvering er svært

Allerførst er det vigtigt at erkende, at eksekvering er svært. Betydeligt sværere end at lægge strategien, hvis man spørger nogen.

“Everyone loves writing strategies. It’s fun, and if you have a pretty good sense of your business, it’s not that hard. But when it comes to execution, lots of people succumb to the temptation of throwing the ball to someone else. “Hey you, I just had a great idea, now go make it happen”.

Det er derfor vigtigt at have øje for implementeringens nøglepersoner. Hvem er det, der skal gå ud og skabe forandringerne? Hvor skal bolden gerne være havnet?

Mellemlederne er nøglepersoner i strategiarbejdet

Svaret er for en stor del ledelsen i virksomheden – og især de daglige ledere.

Det er mellemlederne, der er bindeleddet mellem vision og praksis i strategiarbejdet. De præsenterer, følger op på og går i dialog med medarbejderne om strategiens benarbejde. Som vi så sidst, skal medarbejderne gerne kunne svare på strategiens betydning for deres del af forretningen.

Det kan de kun komme til gennem god ledelse. Hvis mellemlederne ikke holder gejsten i implementeringen af de strategiske forandringer, går arbejdet i stå. Og det er et parameter i strategiarbejdet, der ofte overses. Eller glemmes undervejs.

Saml medarbejderne med en slutspurt

Når I skal sætte slutspurten ind, skal ledelsen derfor i fornyet aktion. I vores erfaring skal lederne særligt sætte ind med følgende i sidste fase:

  • Kommunikation af slutspurten til medarbejderne.
    Lav et kick-off på eksekveringen i sidste fase, hvor I genopfrisker strategien i afdelingen. Husk derudover at give løbende opdateringer til medarbejderne.
  • Øget transparens omkring strategiens mål, status og processer.
    Medarbejderne skal kunne følge med i de strategiske fremskridt og se mållinjen, hvis de skal engagere sig.
  • Fornyet konkretisering af sammenhængen mellem strategien og medarbejdernes arbejdsopgaver.
    Hvordan bidrager deres konkrete handlinger til at nå strategien? Genopfrisk deres aktive rolle i eksekveringen.
  • Målrettet hjælp til dem, der har problemer.
    Nogle steder opstår der blokeringer i det strategiske arbejde, fordi enkeltpersoner ikke er afstemt eller oplever konflikter i den daglige eksekvering. Sæt målrettet og konstruktivt ind over for dem, der ikke trækker i den fælles retning.

Husk også at 2020 ofte er et arbitrært valgt år

Mange virksomheder har sat 2020 som deadline på deres kvantespring, simpelthen fordi året er blevet ikonisk i strategisammenhænge. Som Inc.com formulerer det:

”Back at the start of the current decade, the year 2020 emerged as an iconic date with an inescapable allure for nearly every corporation and non-profit – the perfect target date for the next strategic plan.”

Men årstallet er for mange virksomheder arbitrært uden særlig relevans i forhold til udviklingen i markedet. Så husk det og juster ind, hvis det er tydeligt, at de strategiske forandringer ikke kan nås til 2020.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om slutspurten på 2020-strategien? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med strategi her

Kommunikation som leder - Add Value

3 discipliner i din kommunikation som leder og hvordan du håndterer dem

En stor del af arbejdet som leder består i kommunikation. Som leder holder du møder, strategioplæg, MU-samtaler, korte dialoger og store præsentationer – og bliver i sidste ende målt på, hvor godt du formår at overbevise, motivere, tydeliggøre og skære igennem i disse situationer.

Ledelse handler nemlig om at skabe resultater gennem andre mennesker, og den primære vej til at påvirke andre er gennem kommunikation.

> Læs også: Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Du kommunikerer med dine medarbejdere hele tiden

I centrum af al din ledelsesmæssige kommunikation står kommunikationen med dine medarbejdere. Du har frem for alt succes som leder, hvis du formår at samle dine medarbejdere om at nå de vigtige mål.

Kommunikationen med medarbejderne fylder også meget rent kvantitativt. Du kommunikerer med dine medarbejdere konstant – selv hvis du ikke taler til dem. Hvis information og dialog udebliver, sender det nemlig stærke signaler.

Derfor kan du lige så godt med det samme tage ejerskab og blive en mere effektiv og resultatskabende kommunikatør.

3 discipliner i din kommunikation som leder

Kommunikation med medarbejderne kan være mange forskellige ting, som kræver forskellige indsatser. Som leder har du ofte brug for særligt at være skarp i de følgende tre discipliner:

  • 1:1-dialogen, fx MU-samtalen med den individuelle medarbejder
  • Præsentationen og oplægget, fx strategiformidling på det interne fællesmøde
  • Den spontane kommunikation, fx den daglige dialog eller pludselige konflikter

Men de tre discipliner kan ikke løftes med den samme indsats eller de samme redskaber.

1:1-dialogen kræver EQ, spørge-lytte-teknik og ærlighed

1:1-dialogen er et vigtigt redskab til at nå den enkelte medarbejder og skabe trivsel og effektivitet. Den kan for alvor give dig tillid, indflydelse og føling med tingene som leder.

For at få en god 1:1-dialog er det nødvendigt at arbejde på din spørge-lytte-teknik og styrke din følelsesmæssige intelligens, så du kan nå ind til personen over for dig. En svær samtale gavnes ofte af, at man forbereder de hovedbudskaber, man ønsker at levere. Og så er det ellers vigtigt at træne balancen mellem ærlighed og omsorg i det, man siger.

> Læs også om, hvordan du tager højde for medarbejdernes forskellighed

Præsentationer og oplæg skal forberedes mentalt og tilpasses

Præsentationer og oplæg er din måde at udbrede og fastholde fælles mål og information. Derudover er kommunikationsstilen på de interne fællesmøder med til lægge bunden i jeres organisationskultur.

En god præsentation af fx forretningsstrategien kræver mental forberedelse af de kommunikative pointer, du vil levere. Tænk godt over, hvad dit hovedbudskab er, og hvordan du bedst forklarer baggrunden for budskabet samt logikken i den retning, I skal gå i fremover. Tænk også over formen på præsentationen og tilpas din retorik til dine tilhørere. Derudover har mange ledere brug for at øve sig i tydelighed og gennemslagskraft for at skabe klarhed og motivere.

> Læs også: Ineffektive møder er ikke kun spild af tid og penge

Spontan kommunikation gavnes af værdier og redskaber

Den spontane kommunikation foregår gennem de daglige samtaler med dine folk, men den kan også spidse til i form af pludselige uenigheder. En leder, der står stærkt i den spontane og daglige kommunikation, vinder stor respekt og opleves som troværdig og autentisk.

Spontan kommunikation er af gode grunde svær at forberede sig på. Her kommer du langt ved at arbejde med dine værdier som leder, så du hviler i dig selv og er konsekvent i din adfærd, holdninger og stil. Derudover findes der en række konkrete metoder og tricks til at kommunikere, der kan hjælpe en med at træne agilitet, selvbeherskelse og fremdrift i samtaler.

Vi udlodder to gratis pladser på vores kursus i ledelse!

Effektivt Lederforløb er for dig, der ønsker at styrke din ledelse i praksis med et kort og effektivt kursus – hvad end du er teamleder, projektleder, ny leder eller erfaren leder, der mangler et fundament for din ledelse. Vi udlodder to gratis pladser på kurset med holdopstart til oktober. Kontakt os på info@addvalue.dk og skriv, at du ønsker at deltage i konkurrencen eller læs mere om kurset her.

Effektivt Lederforløb - et kursus i ledelse