Personlig effektivitet som leder - Add Value

Tre input til at maksimere din personlige effektivitet som leder

Personlig effektivitet er vigtigt for ledere. Rent rationelt er det vigtigt, fordi du skal kunne styre mange samtidige opgaver og levere resultater. Men det er mindst lige så vigtigt følelsesmæssigt. For manglende personlig effektivitet gør dig urolig, ødelægger din arbejdsglæde og nedbryder din tillid til egne evner.

Når vi snakker om at blive bedre til personlig effektivitet som leder, taler vi om to ting:

  • For det første taler vi om din selvbevidsthed i forhold til at ændre vaner og adfærd.
  • For det andet taler vi om værktøjer til at styre og planlægge opgaver bedre.

Både selvbevidsthed og gode styringsværktøjer er nødvendige, når du skal blive mere effektiv som leder. Vi kigger nærmere på begge i det følgende, men lad os først runde et grundlæggende spørgsmål.

> Læs også: Evnen til at kommunikere effektivt kommer ikke automatisk

Effektivitet kontra effektivitet, der nytter

Det grundlæggende spørgsmål er: Hvad er personlig effektivitet i det hele taget?

Nogle vil måske være hurtige til at sige, at effektivitet betyder at få overstået en masse opgaver på kort tid. Men hvis du skal føle dig effektiv på en tilfredsstillende måde, er det ikke nok. For den ægte effektivitet, den effektivitet der virkeligt gør en forskel, kommer af det rette forhold mellem både tid og relevans.

Så helt enkelt handler det ikke kun om at nå en masse, men også om at nå det rigtige. At nå de ting, der gør det meningsfuldt for dig i det hele taget at stille krav til øget effektivitet hos dig selv som leder.

Med det in mente er du også bedre rustet til at undgå, at din stræben efter personlig effektivitet ender med at gøre dig mere neurotisk eller ineffektiv, fx fordi du bruger for meget tid på hovedløst at maksimere udbyttet af samme tid.

Det betyder også, at personlig effektivitet i vid udstrækning handler om at sige nej til de ting, der ikke er relevante i forhold til at nå dine mål. Som entreprenør og forfatter Seth Godin sagde i 2014:

“No is the foundation that we can build our yes on”

Start derfor med at spørge dig selv: Hvad er personlig effektivitet for mig? Hvad er mine vigtigste mål? Hvornår har jeg sidst følt mig effektiv, og hvad var årsagen til den følelse?

Input nr. 1: Lederens selvbillede

Når du har afklaret de ovenstående spørgsmål, er det tid til at kigge nærmere på, hvordan du kan blive bedre til at arbejde effektivt på at indfri dine mål.

Det allerførste skridt er at kigge indad. Rigtig meget af det, vi foretager os, sker nemlig ubevidst. Det er langt hen ad vejen en stor hjælp, fordi det frigør enorm hjernekapacitet til faktisk at beskæftige os med andre ting end de basale funktioner og hændelser. Dit ubevidste sind kan dog også være en barriere, fordi de emotionelle reaktioner herfra påvirker dig, når du forsøger at omstille dig til nye vaner.

Da personlig effektivitet handler meget om vaner og om at lære nye teknikker, er din selvbevidsthed supervigtig – den hjælper dig med at stå imod de ubevidste reaktioner, der ellers vil gøre det meget svært for dig at gøre tingene anderledes og mere effektivt, end du plejer.

Arbejd derfor med løbende at kigge indad, når du vil ændre vaner. Vær opmærksom på både dine rationelle og følelsesmæssige reaktioner, og læg mærke til, hvornår du helt automatisk stritter imod forandring. Husk at tro på, at du kan få nye vaner, og læg positiv energi ind i et selvbillede, hvor du er på vej til at blive en mere effektiv leder.

> Læs også: Kig indad og find målet og midlerne til at lykkes som leder

Input nr. 2: Eisenhowers prioriteringsmodel

Næste skridt i processen er at implementere konkrete værktøjer, der kan hjælpe dig i hverdagen.

Eisenhowers prioriteringsmodel er et rigtigt godt sted at starte, når du skal have overblik over dine opgaver. Det er derfor en af vores to hovedanbefalinger til lederen, der er på udkig efter at effektivisere sin arbejdsdag.

Eisenhowers model består af en matrix opdelt i vigtighed og hastværk, som resulterer i fire kategorier, dine opgaver kan falde inden for.

  • Det første felt er opgaver, der både er vigtige og som haster, så dem skal du lave med det samme.
  • Til højre for det finder vi de opgaver, der er vigtige, men som ikke haster, så de planlægges ved, at du sætter dem i kalenderen.
  • Nedenunder har vi først de opgaver, der haster, men som faktisk ikke er vigtige – dem kan du med fordel uddelegere til andre.
  • I det allersidste felt har vi opgaver, der hverken er vigtige eller haster. Dem skal du sådan set arbejde på at undgå ved at minimere dem eller helt stoppe den type aktivitet.

Pointen med matrixen er, at du plotter dine opgaver ind og får en klar måde at håndtere dem på samt et bedre overblik over, hvad du typisk bør gøre hvornår. Og så undgå du at falde i ’haster-fælden’ og lave ting, der haster, uagtet om de faktisk er vigtige eller ej!

> Læs også: Sæt alle kræfter ind på eksekvering og kom i mål med 2020-strategien

Input nr. 3: Oversigtsplan

Oversigtsplanen er en tabel, som du bruger til at liste dine opgaver på en enkel måde. Du kan fx bruge den til at indføre dine prioriteter fra Eisenhower-modellen og så konkretisere dem og rangere dem efter en hensigtsmæssig rækkefølge. I tabellen skriver du både et start- og et sluttidspunkt for opgaven ind, så du har en klar tidsmæssig ramme og et mål. Derudover er der et status-felt, hvor du kan skrive noter din til progression og tjekke af, når opgaven er færdig.

Husk at prioritere din egen effektivitet

Som vi skrev i starten, er det vigtigt som leder at kunne sige nej. Nej til opgaver og nej til tidsrøvere.

Der er nemlig ikke andre end dig, der værner om din personlige effektivitet! Derfor er det vigtigt, at du sætter grænser og holder fast i at skabe gode rammer for dit eget arbejde, selvom det kan se ud som om, at du ved at prioritere dig selv sænker medarbejdernes adgang til dig.

Bliver du mere effektiv som leder, skal din egen øgede kapacitet nok bidrage ind i de andres generelle effektivitet før, du ved af det. Og vi har endnu ikke mødt en situation, hvor en glad leder i trivsel og balance ikke blev set som en direkte positiv indflydelse hos det omkringliggende team.

> Læs også: Derfor er learning by doing ikke nok for nye ledere

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om personlig effektivitet for ledere? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Evnen til at kommunikere effektivt kommer ikke automatisk med ledelsestitlen

Hvad udgør forskellen på en god leder og en fremragende leder? Hvis du spørger os, er der ingen tvivl. Kommunikation. Evnen til at kommunikere vigtige budskaber er alfa og omega i forhold til at skabe engagement, effektivitet og trivsel blandt virksomhedens medarbejdere. Som leder skaber du resultater gennem andre mennesker. Hvilke værktøjer kan du hive frem i den forbindelse andre end kommunikation? Ingen. Det er kommunikation, der driver værket.

Det er de ledere, der er dygtige til at kommunikere og prioriterer det højt, som oftest scorer højest i medarbejdertilfredshedsmålinger. For ledelse er kommunikation, og kommunikation er ledelse. Hvis ikke du kommunikerer, kan du ikke få dine medarbejdere med dig.

Men evnen til at kommunikere effektivt er desværre ikke en medfødt kompetence, som kommer med ledelsestitlen. Som leder skal du kunne kommunikere til flere forskellige mennesker og i mange forskellige situationer.

Vejen til effektiv ledelseskommunikation kræver strategisk indsigt i både dig selv og dine medarbejdere. I denne artikel ser vi nærmere på, hvad det helt konkret indebærer.

> Læs også: INTERVIEW: Sådan demonstrerer du godt personligt lederskab!

Stil skarpt på din egen personlige gennemslagskraft som leder

Som øverste eller nærmeste leder er du medarbejdernes vigtigste kommunikationskanal. Det viser en undersøgelse fra Resonans Kommunikation. I en digital verden, hvor tingene går hurtigt, er det stadig lederens ord og nærvær, der er medarbejdernes foretrukne kommunikationskanal. De vil høre dig tale.

Undersøgelsen er gennemført som en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse blandt de største private og offentlige virksomheder i Danmark. I alt indgår 50 virksomheder i undersøgelsen, herunder 29 private og 21 offentlige. 

God kommunikation begynder først og fremmest hos dig selv. Jo bedre du kender dig selv, jo bedre mulighed har du for at skrue op, for det der virker, og skrue ned for det, der ikke virker i din kommunikation. Både når vi taler verbal og nonverbal kommunikation, er der nogle faktorer, som er særligt vigtige for at opnå personlig gennemslagskraft som leder.

Selvværd og selvtillid. Selvværdet er det, vi er. Selvtilliden er det, vi gør. Jo større tro på dig selv, jo større personlig gennemslagskraft udviser du.

Troværdighed. Er der overensstemmelse mellem det, du siger, og det du gør? En vigtig faktor for at dine medarbejdere tror på, at du kan lede dem.

Autenticitet. At være autentisk handler om at være sig selv – uden at forsøge at spille en rolle. Autentiske personer er tro mod egne værdier og giver i kommunikationen med andre udtryk for deres sande meninger, følelser og behov.

Kompetence og viden. Mennesker der ved, hvad de taler om, er i forvejen foran på point. Især hvis de er i stand til at oversætte komplicerede sammenhænge til ord og begreber, som alle medarbejdere forstår.

Tillid til andre. Det er egentlig meget enkelt: Du høster, som du sår. Mennesker med stor personlig gennemslagskraft udviser tillid til andre og får andres tillid til gengæld.

> Læs også: Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Kend dine medarbejderes kommunikative adfærd og præferencer

Skal du have medarbejderne med dig, må du kende deres kommunikative adfærd og præferencer og agere derefter.

Et gammelt ordsprog lyder:

”Du skal behandle andre, som du gerne selv vil behandles”.

Ordsproget kan med fordel bruges i denne sammenhæng for at få succes med din ledelseskommunikation – dog med et lille tvist:

”Du skal behandle andre, som DE gerne vil behandles”.

De mennesker, der rører os og får os til at føle os set og genkendt, er nemlig dem, der kommunikerer på modtagerens præmisser.

Derfor er det vigtigt at kende de forskellige kommunikationstyper.

Der er fx stor forskel på, hvordan du skal kommunikere til ’teknikeren’, som vægter perfektion højt, og som kommunikerer på baggrund af tal og facts – og til ’følelsesmennesket’, som er styret af sine følelser og glad for at bruge mange ord.

Har du som leder et godt indblik i de forskellige kommunikationstyper? Og er du i stand til at spotte dem blandt medarbejderne i din virksomhed?

> Læs også: 3 discipliner i din kommunikation som leder og hvordan du håndterer dem

Ikke nogen nem genvej

Som leder må du altså forholde dig til paradokset mellem både at have fokus på din egen gennemslagskraft, samtidig med at du skal kommunikere på medarbejdernes præmisser. En sådan hårfin balance gør det bestemt ikke mindre væsentligt at prioritere din ledelseskommunikation lige så højt, som dine andre ledelsesopgaver. Det skal ikke blot være en særskilt opgave, som du prioriterer, når du har tid.

Langt de fleste ledere ved godt, at kommunikation er vigtigt. Alligevel glemmer mange at prioritere det i en travl hverdag. Men der er ikke nogen nem genvej. Det kræver indsigt, bevidsthed og træning at blive en knivskarp leder med effektive kommunikationsbriller på. 

> Læs også: Selvindsigt hjælper dig med at forstå andre og agere efter situationen 

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledelseskommunikation? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

ELF-A Det personlige lederskab - Add Value

 

 

Kompetenceudvikling for nye ledere

5 måder kompetenceudvikling af nye ledere gavner dig som deres chef

Vi har før skrevet om, hvorfor kompetenceudvikling af nye ledere er vigtigt – og hvorfor learning by doing ikke er nok. Som vi så sidst, er der masser af hullede argumenter for at springe kompetenceudvikling over. Så hvad er det på den anden side, du som chef faktisk får ud af det?

Vi har været i dialog med distriktschef Thomas Almfort fra T. Hansen Gruppen, efter at han i efteråret havde en teamleder med på et af vores ledelseskurser. Ifølge Thomas gjorde et kursus for nye ledere klart en forskel:

”Jeg vil helt sikkert gerne sende ledere afsted på kurset igen. Vores deltager har fået en helt anden tilgang til ledelse, særligt når det kommer til kommunikation og forståelse for forskellige sammenhænge. Det har også gjort mit eget job markant lettere, så der er virkeligt noget at hente med kurset for både deltageren og deres chef.”

I vores øjne er der faktisk mindst fem områder, hvor ordentlig kompetenceudvikling af nye ledere giver dig en fordel som chef. Lad os se nærmere på hver enkelt og det konkrete udbytte, de kaster af sig.

> Læs også: Derfor er learning by doing ikke nok for dine nye ledere

En leder, der hviler i sin autoritet, behøver mindre sparring

Nye ledere er ofte usikre i begyndelsen. Og det kræver meget tid af dig som chef, når de skal have sparring på deres rolle over for medarbejderne.

En væsentlig gevinst ved ordentlig kompetenceudvikling er, at det mindsker den personlige usikkerhed, så den i langt mindre grad står i vejen for performance. Lederen vil stå mere på egne ben og tage mere initiativ. Vedkommende vil få større gennemslagskraft og generelt hvile mere i sin autoritet i kommunikationen med medarbejderne. Derfor vil lederen også trænge mere igennem selv og behøve mindre sparring fra dig som chef.

> Læs også: Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

En leder, der kender mål og midler, leverer bedre opgaveløsning

Et andet område, hvor nye ledere ofte står svagt, er valget af de rigtige midler til at opnå noget i forskellige situationer. En ny leder, der har fået et skud viden og værktøjer til sin rolle, er til gengæld en leder, der kender de vigtigste taktikker og gør sig tanker om, hvornår de skal bruges. Det giver en bedre opgaveløsning fra lederen og dennes team.

> Læs også: Styrk ledergruppen nedefra og op, når den skal gennemføre forandring

En leder, der løser konflikter og skaber færre selv, er en kæmpe aflastning

En anden frustration for dig som chef kan være den øgede mængde konflikter, en ny leder kan føre med sig. Der er konflikter, de selv giver anledning til gennem fx en rå, ensidig eller vag omgang med medarbejderne. Der er også konflikter, der opstår mellem deres medarbejdere, og som de ikke får løst.

Her er der virkeligt noget at hente for de fleste chefer til nye ledere. Hvem vil ikke gerne slippe for at skulle træde ind i og løse andres konflikter? Hvis lederen fra start er klædt på til at håndtere konflikter i sin rolle, aflaster det dig og organisationen. Det frigør tid, energi og godt humør til det reelle arbejde.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

En leder, der skaber engagement, sikrer trivsel og performance

Nye ledere, der er ordentligt klædt på til deres jobs, bliver også meget hurtigere i stand til at engagere andre mennesker. Det er en af de vigtigste discipliner at lære som leder, men samtidig en af dem det tager længst tid at lære selv.

Gennem større selvindsigt, bedre kommunikation og øget forståelse for forskellige medarbejdertyper bliver den nye leder i stand til at skabe større motivation og fælles retning. Det giver mere engagerede medarbejdere, der trives, er glade og gebærder sig godt – og går til arbejdet med større energi. De er mere effektive og hjælper alle med at holde humørfanen højt.

> Læs også: Dårlig ledelse ifølge fire millennials

En leder, der er mere indsigtsfuld, giver muligheder nu og på lang sigt

Et sidste område, hvor kompetenceudvikling gør en forskel, er, når det kommer til lederens generelle indsigtsfuldhed. Ledelse handler i vid udstrækning om menneskelige kompetencer, så større indsigt i ledelsesrollens menneskelige aspekt vil gavne lederen både nu og i fremtiden.

En leder, der har fået hjælp til at lære det grundlæggende, udviser ofte en mere velafbalanceret tilgang til ledelse generelt. Dermed får personen et godt fundament for avancement i organisationen. Og det gør også den daglige dialog og sparring mellem dig og den pågældende mere interessant!

> Læs også: Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om kompetenceudvikling for ledere? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

ELF-A Det personlige lederskab - Add Value
Kompetenceudvikling for ledere - Add Value

Derfor er learning by doing ikke nok for dine nye ledere

Er det svært at finde plads i kalenderen til give nye ledere det nødvendige fundament og træning? Er planlagt kompetenceudvikling tidskrævende for både dem og dig som chef – og svær at motivere folk til?

Rigtig mange funktionschefer oplever, at det er svært at få taget tilstrækkeligt hånd om kompetenceudviklingen hos nye ledere i deres rækker. Det virker mere effektivt for alle, at dine folk bare bemander deres poster og lærer det nødvendige gennem daglig praksis og et par dialoger med dig som chef om særlige udfordringer.

Men den logik bider ofte sig selv i halen. Her er tre typiske fejlslutninger, når det kommer til at sikre kompetenceudvikling og læring for nye ledere.

Fejlslutning 1: Learning by doing er bedre end planlagt læring

Mange tænker, at learning by doing – at lære ved simpelthen at praktisere lederrollen til daglig – er et dejligt nemt format. Nogle chefer ser den decideret som mere konstruktiv end planlagt læring. For hører vi ikke om, hvor vigtig praksis er for, at mennesker rent faktisk lærer noget brugbart?

Det er rigtigt, at praksisbaseret læring giver ny viden brugbarhed og levetid. Men det er ikke det samme som, at den bedste løsning er at sætte nye ledere i gang med at tilegne en lederrolle selv.

Stilladsering af læring giver et meget hurtigere og bedre resultat. Stilladsering kan for eksempel være, at læringen har tydelige rammer, foregår med en mentor eller finder sted i en defineret zone, hvor der er støtte og struktur til rådighed. Praksis kan være et element i sådan et forløb, men står praksis alene, bliver det hurtig en dårlig forretning for dig som chef. For hvad du tilsyneladende vinder lige her og nu i opgaveløsning og øget selvstændighed, mister du både nu og på lang sigt i form af en virkeligt selvkørende og effektiv lederressource i din afdeling.

> Læs også: Kig indad og find målene og midlerne til at lykkes som leder

Fejlslutning 2: Formel kompetenceudvikling? Det har vi ikke tid til!

Tid er ofte den største barriere for kompetenceudvikling. Det viser et barometer fra uddannelsesportalen Finduddannelse.dk i 2019 over HR-afdelingers udfordringer med at kompetenceudvikle medarbejdere. Den primære udfordring var klart tid. Først efter tid kom budget og økonomi.

Tid til læring er dog tid, der er givet ekstremt godt ud – og som tjener sig selv ind nærmest fra dag et. Det er desuden en udfordring, der kan løses med mere effektive kursus- og læringsformater, hvor den nødvendige undervisning er effektiv og nyttig, og hvor der samtidig kan læres direkte i jobbet.

> Læs også: Tidsbesparende kompetenceudvikling på Effektive Lederforløb

Fejlslutning 3: Ingen gider på kursus, så hvorfor spilde kræfter?

Vi oplever tit, at udfordringen næst efter tid og budget hedder manglende motivation. De nye ledere fravælger måske selv et ledelseskursus til fordel for bare at springe ud i opgaverne.

> Læs også: Toplederne og mellemledernes prioritering af trivsel

Så sker der typisk en af to ting: Lederen prøver at klare sig i den nye rolle, men føler sig grundlæggende usikker og presset bag facaden. Eller lederen bliver for skråsikker og bygger en masse vaner og synspunkter op, der bliver svære at lægge om på lang sigt. Begge alternativer giver problemer for dig som chef.

Konsekvensen af en leder uden fundament er ofte konflikter eller manglende resultater, fordi vedkommende ikke forstår at samarbejde med og aktivere sine medarbejdere tilstrækkeligt. Og så må andre i organisationen træde til og løse problemerne.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Det nytter ikke at gå på kompromis, selvom de beder om det

Det nytter ikke at gå på kompromis med at klæde jeres nye ledere ordentligt på til opgaven, fordi ren learning by doing virker nemt, fordi I har travlt, eller fordi lederne selv beder om det.

Learning by doing tager meget tid og mange kræfter, hvis det skal stå alene. Tid brugt på effektiv kompetenceudvikling lige nu er småting sammenlignet med den råstyrke og det overskud, en veludviklet lederressource giver. Og lederne kan af gode grunde ikke selv vide, hvor meget de går glip af. Så det er også din opgave som chef at tydeliggøre effekt og mål med et læringsforløb for deltageren. Det samt at holde fast i, at de nye ledere skal klædes på, selvom tid er en luksusvare for jer.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om kompetenceudvikling for ledere? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

ELF-A Det personlige lederskab - Add Value
Selvindsigt og ærlighed som leder

INTERVIEW: Sådan demonstrerer du godt personligt lederskab!

I sidste måned interviewede den store danske kursusportal finduddannelse.dk vores kommercielle direktør Gitte Astrup Melgaard om, hvad det gode personlige lederskab går ud på. Det er der kommet en fin artikel ud af, som går i dybden med Gittes tilgang til personligt lederskab. Den tilgang bruger og underviser hun blandt andet i på vores eget ledelseskursus Det personlige lederskab, der er en del af vores to Effektive Lederforløb.

Den nye leders usikkerhed

Selve spørgsmålet om det personlige lederskab er i vores erfaring et spørgsmål, der især rumsterer hos nye ledere, når de er på udkig efter læring og sikring af deres lederrolle. For hvordan bygger man en tydelig, stærk og autentisk lederrolle op inde fra sig selv, det vil sige fra ens egen personlighed og adfærd som leder? Og hvordan får man taget hul på de mest grundlæggende etaper af den proces, når man er ny leder og skal lære at udøve ledelse fra bunden?

Det er ofte nogle af de spørgsmål, der kan gøre nye ledere usikre – eller hindre, at de kommer i mål med deres ledelsesopgaver.

Den erfarne leders behov for vedholdende udforskning

Samtidig er det også et spørgsmål, som en del ledere begynder at stille sig selv, når de først er ude over deres første år som leder. Så slår rutinerne nemlig rod i hverdagen og den måde, man håndterer lederrollen på, herunder ens interaktion med medarbejderne. Som artiklen siger:

“Hvordan ser og leder man som chef egentlig den enkelte medarbejder, når KPI’er og sorte tal på bundlinjen bliver de konkrete pejlemærker i en travl hverdag?”

Her bliver det personlige lederskab igen et vigtigt tema i ens udvikling som leder.

Vær helt ærlig

På vores ledelseskursus handler det først og fremmest om at være helt ærlig over for sig selv omkring, hvem man er, og hvad man formår. Det er med andre ord selvindsigt, der starter ballet, når man ønsker at styrke ens performance og evne til at skabe resultater. Af samme årsag bruger vi den performanceorienterede personlighedstest OPTO på kurset – den hjælper nemlig med at stille skarpt på deltagernes styrker og udviklingspunkter som mennesker og dermed ledere.

Under alle omstændigheder er lige præcis værdien af selvindsigt det, som den nævnte artikel spørger ind til. Læs artiklen på finduddannelse.dk og hør meget mere om, hvad Gitte siger om emnet.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om det personlige lederskab? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om vores kursus Det personlige lederskab her

Analyse af den individuelle leder - Add Value

Styrk ledergruppen nedefra og op, når den skal gennemføre forandring

Vi har tidligere skrevet om, hvordan ineffektive ledergrupper nemt bliver sorte huller i en forandringsproces. Særligt topledergrupper spiller en nøglerolle for strategisk forandring. Men de ender ofte med at blive virksomhedens svage led. Ifølge en dansk undersøgelse er topledergrupper nemlig overrepræsenterede blandt de mindst effektivt ledergrupper.

Når I skal planlægge et forandringstiltag eller sætte kraft bag jeres eksisterende strategi, skal jeres ledergrupper derfor være et fokuspunkt.

> Læs også: Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Ledergruppen i fokus

Jeres ledergrupper skal tømres bedre og smartere sammen. Det gælder både topledergruppen med strategisk beslutningskraft og mellemledergrupperne med centrale strategiske løfteopgaver. For virksomheden kan ikke sætte kraft bag forandringstiltag uden et stærkt samarbejde mellem de individuelle ledere, der designer og styrer eksekveringen på de fagspecifikke mål.

Og netop her har vi paradokset. For hvordan får man en række individuelle ledere med hvert sit fagområde og med separate mål til at lægge energi og slid i et tværgående lederteam?

I vores erfaring er opskriften på succes at styrke ledergruppen nedefra og op.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Tænk nedefra og op

At styrke ledergruppen nedefra og op vil sige at tage udgangspunkt i de individuelle ledere, når gruppens dynamik skal forbedres. Det vil sige at tænke samarbejdet om implementering som et samarbejde, der kun opstår, når man stiller skarpt på de individuelle roller og kompetencer.

Det lyder måske forkert. For hvorfor skulle gruppen blive et bedre team af, at man starter på individuelt niveau? Et velfungerende team er jo som bekendt ikke bare summen af sine medlemmer, men derimod en størrelse, der leverer på fælles mål og gennem relationer frem for individer.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Adressér de individuelle positioner direkte

Pointen med at bygge nedefra og op er ikke, at ledergruppens individer skal stå stærkere hver for sig eller bestyrkes i deres individuelle ansvar.

Pointen er derimod, at den bedste vej til at overskride siloer og konkurrenceinstinkter er at adressere dem direkte. Det kan fx ske ved at starte et strategiimplementeringsforløb med en analysefase, hvor man afholder et interview med hver enkelt leder i gruppen.

Gennem sådanne interviews får man nemlig kortlagt den enkelte leders styrker og position i det fælles arbejde. På den baggrund kan man indgå en psykologisk kontrakt med alle om at tage ansvar for det fælles arbejde. Man kan også kortlægge, om der er deciderede forhindringer for, at den enkelte byder ind på de fælles mål. Typisk kan der stå personlige mål, budgetter, interesser og lignende i vejen, og det opdager man sjældent uden en dybdegående individuel dialog. Vores egne implementeringsforløb for ledergrupper indeholder derfor stort set altid en analysefase, hvor vi interviewer alle ledere i gruppen.

Hvad er resultatet?

Starter man med at kigge på de enkelte mennesker i ledergruppen, får man hurtigere og mere gnidningsfrit nogle gode aftaler på plads, når man efterfølgende samler gruppen og snakker formål, relationer og struktur i implementeringsarbejdet. Aftalerne holder i vores erfaring også længere, når lederne bagefter skal omsætte dem ude i deres egen faglige virkelighed.

Hver enkelt er nemlig forberedt på at skulle overskride individuelle hensyn og kaste sig ind i et tværgående samarbejde med de andre ledere. Lederne føler sig mere motiverede og parate til at give køb på deres individorienterede tilgang, netop fordi de er blevet set og anerkendt hver for sig. Samtidig har man fået kortlagt en masse kompetencer og viden, der kan bruges til helt konkret at gøre implementeringen bedre og nemmere.

> Læs også: Toplederne og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Topledergrupper og lederteams under forandringsprocesser

Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Effektive versus ineffektive ledergrupper er et varmt emne. Det er det især blevet det seneste årti. I takt med stigende forandring og kompleksitet i vores organisationer bliver samarbejde vigtigere.

Forandringsprocesser kræver særligt et meget højt output fra de involverede ledergrupper. Især når vi snakker store strategiske omstillingsprocesser med høj kompleksitet, usikkerhed og organisatorisk krydspres. Derfor er det også her, ledergrupper har størst chance for at mislykkes.

Kraftcenter versus energisluger

Vi har selv tidligere beskrevet den gode ledergruppe som et effektivt og kulturbærende energicenter. Det, der gør den mislykkede ledergruppe farlig, er, at den er mere end bare uproduktiv.

Elmholdt & Molly-Søholm beskriver den som et sort hul, fordi den ofte ikke kun er spild af tid. Den kan blive et direkte stridsspørgsmål og en kilde til konflikt og spændinger. Glemt alt om kraftcenteret, ledergruppen bliver en ineffektiv, kulturundergravende energisluger.

Forestil dig at have sådan en placeret midt i din virksomheds strategiarbejde og forandringsledelse. Og til den erfarne topleder: Tænk eventuelt tilbage på de gange, hvor du har set en i aktion.

> Læs også: Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

To niveauer, hvor dårlige ledergrupper gør jer sårbare

Der er især to steder, hvor en forandringsproces er sårbar over for manglende implementeringskraft på ledergruppeniveau:

  • Topledergruppen, der har strategisk beslutningskraft
  • Mellemledergrupperne, der har en strategisk løfteopgave

Disse to niveauer af ledergrupper er afgørende i strategisk forandring og kræver masser af samarbejde. Men ifølge et dansk studie fra 2015 er især topledergruppen arnested for dårligt samarbejde mellem ledere. Topledergrupper var her direkte overrepræsenterede blandt de mindst effektive ledergrupper i den danske undersøgelse.

Hvorfor er topledergruppen overrepræsenteret?

Årsagerne til, at topledergruppen ofte fungerer så dårligt, er ikke svære at forstå. Det drejer sig om årsager, der ofte spænder ben for samarbejde af alle typer og tyngder: Performancefokus, karrierebevidsthed, individualisme og konkurrenceinstinkt står i vejen.

Det er egenskaber, der særligt kan være repræsenterede hos mennesker, der er nået til tops i en virksomhed. Og de træk forstærkes ifølge det førnævnte studie yderligere af toplederes karrierevej:

”Endvidere er de ofte udvalgt gennem en lang række forfremmelser på baggrund af gode individuelle præstationer, hvilket fører til en konkurrenceorientering, der kan have negativ indflydelse på evnen til at samarbejde godt med andre ledere i en gruppe.”

Derfor bliver topledergruppen meget hurtigt en ineffektiv ledergruppe, hvis den da ikke ligefrem udvikler sig til et af organisationens sorte huller. Og det har selvfølgelig stor betydning for de forandringsprocesser, der først og fremmest styres og ledes fra strategisk niveau i organisationen.

Få styr på topledergruppen og bliv mindre sårbar

Topledergruppens manglende samarbejde kan altså udgøre et af de helt svage led i jeres forandringsproces. Og udover at give problemer for den del af den strategiske omstilling, topledergruppen selv har ansvaret for, kan ringene sprede sig i vandet.

Sårbarheden kan nemlig forplante sig nedad i organisationen, fx ved at mellemleder-grupperne og frontlinjeledergrupperne får øget støj på linjen fra strategisk hold. Den støj lægges så oven i deres egne udfordringer med at få deres lederteam til at fungere.

Derfor er det afgørende at få styr på ledergrupperne – heriblandt den strategiske – når I arbejder med forandringsprocesser og forretningsstrategi.

 

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Undervisning på ledelseskurset Effektivt Lederforløb hold 1 modul 1 efteråret 2018

Selvindsigt hjælper dig med at forstå andre og agere efter situationen

I sidste blogindlæg stillede vi skarpt på, hvordan vores brug af personlighedstests i vores ledelseskursus Det personlige lederskab skaber værdi for de deltagende ledere.

Testen hjælper nemlig deltagerne med at opnå større selvindsigt og dermed indsigt i det mål og de midler, de selv kan bruge til at få større succes som leder.

Men den selvindsigt, deltagerne opnår med OPTO-analysen*, rækker videre end det. For med stigende selvindsigt bliver det også nemmere at forstå andre og bruge situationsbestemt ledelse i praksis over for sine medarbejdere.

Kig indad – så bliver du også bedre til at kigge udad!

Det at kigge indad og studere din egen adfærd giver dig ikke kun indsigt i din egen personlighed og lederprofil. Det giver dig også et udgangspunkt for at forstå spektret af menneskelig adfærd og motivation. På første modul af vores kursus sparrer deltagerne fx med hinanden om deres profiler. Det betyder, at de bliver nødt til at se og forstå profiler, der er anderledes end deres egen.

Derudover giver selvindsigten en bredere horisont, når man kigger udad igen og betragter sine medarbejdere og kolleger. Man bliver bedre i stand til at forstå ligheder og forskelle mellem andre mennesker og en selv samt de bagvedliggende faktorer og vilkår. Derfor får du som leder også nemmere ved at tune ind på dine medarbejdere og kommunikere til dem med et indhold og i en form, der øger deres engagement og performance.

En måde at komme i gang med situationsbestemt ledelse

En ting, som indsigten i andre mennesker helt konkret hjælper dig med som leder, er at forstå og praktisere situationsbestemt ledelse. Netop situationsbestemt ledelse fylder meget i vores undervisning, fordi det er en praktisk og struktureret tilgang til god ledelse, der er nem at lære for de fleste. Så snart man får et udgangspunkt for at aflæse andres behov, kan man vælge den rigtige tilgang ud fra den specifikke situation, medarbejderen befinder sig i.

Koblingen mellem personlighedstesten og situationsbestemt ledelse er noget, du som leder med det samme kan gå i gang med at bruge i dit personlige lederskab. På den måde bliver det nemt for deltagerne at styrke deres ledelse frem til de næste moduler af kurset, hvor vi bygger videre på det personlige lederskab og dykker ned i kommunikation og sidenhen konflikter.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om selvindsigt og udvikling af din personlige lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

* Vi bruger OPTO-testen fra Master Danmark, som er en performanceorienteret personlighedstest. Du kan læse mere om OPTO-testen på Master Danmarks hjemmeside.

Undervisning på ledelseskurset Det personlige lederskab hold 2 modul 1 januar 2019

Kig indad og find målet og midlerne til at lykkes som leder

Denne vinter har vi igen startet hold på vores ledelseskursus Det personlige lederskab. Det betyder, at vi endnu en gang har haft undervisningslokalet fyldt med energiske og ambitiøse ledere (video).

En ting, deltagerne fortsat finder særligt værdifuldt, er den personlighedstest, der er inkluderet i kurset. Testen hjælper de deltagende ledere med at stille skarpt på deres muligheder for at udvikle sig og giver dem et koblingspunkt til at skabe nye resultater gennem deres egen lederadfærd.

Sådan vil du møde testen på lederkurset

Helt konkret får alle kursister tilsendt Masters OPTO-analyse* inden første undervisningsdag. Testen skal tages derhjemme, så resultatet ligger parat til første modul af kurset. På første undervisningsdag gennemgår underviseren frameworket for analysen og de adfærdsparametre, den bygger på. Alt sammen med det formål at give et individuelt holdepunkt for, hvordan man kan arbejde med ens egen personlige lederadfærd.

Hver kursist får derefter udleveret sin personlige testrapport og gennemgår en række øvelser og spørgsmål til sin profil, som skal løses individuelt, i grupper og til sidst diskuteres på plenum.

Når dagen er slut, har du som kursist fået et indblik i din egen profil og dens betydning i en ledelsessammenhæng. Du har også fået konkrete input til, hvordan du helt personligt skal udvikle dig på vejen mod at styrke din ledelse og dine resultater.

En øvelse i at kigge indad

Gitte Astrup Melgaard er undervisningsansvarlig på kurset, og ifølge hende er hele pointen med at bruge OPTO-analysen at skabe øget selvindsigt:

”Personprofilen giver hver kursist selvindsigt, det vil sige en indsigt i egen personlig adfærd og motivation. Det giver blandt andet et rigtigt godt grundlag for at arbejde videre med forskellige lederstile i undervisningen samt med de roller, en god leder påtager sig over for medarbejderne”.

Indsigten i egen personlighed giver nemlig et konkret koblingspunkt til at dykke ned i forskellige ledelsestyper og -stile. Det bliver nemmere for dig at forstå hver lederstil, hvis du kan holde den op mod forskellige adfærdsparametre, som du kan genkende hos dig selv.

Det personlige lederskab er et af vores Effektive Lederforløb, der tages på 3 effektive undervisningsdage, så derfor skal forståelsen gerne sidde lige i skabet allerede på første dag.

Selvindsigt gør det nemmere at lykkes

Udover en bedre forståelse for det teoretiske fundament gør selvindsigten også, at du som leder bliver klar over dine egne personlige styrker og udviklingsområder. Ved at kigge indad finder du ud af, hvad der virkelig driver dig, og hvordan du selv stræber efter at lykkes som leder. Målet for din fremtidige ledelse bliver tydeligere. Og fordi du samtidig kan koble din adfærd til de forskellige lederstile og måder at agere på, bliver det også nemmere at se midlerne til det mål.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om selvindsigt og udvikling af din personlige lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

* Vi bruger OPTO-testen fra Master Danmark, som er en performanceorienteret personlighedstest. Du kan læse mere om OPTO-testen på Master Danmarks hjemmeside.

Ledelse af millennials og generation Y - Add Value

1 huskeregel og 7 konkrete actions til dig, der har millennials i din virksomhed

I december bragte vi på LinkedIn en adventskalender om unge medarbejderes oplevelser med dårlig ledelse. Fire søndage i træk fortalte fire konkrete millennials om, hvordan de personligt havde oplevet dårlig ledelse. Og ikke mindst om konsekvenserne.

> Læs også: Dårlig ledelse ifølge fire millennials

Gennem vores forløb Potential in Action er vi nemlig dagligt i kontakt med den nye generation på arbejdsmarkedet. Vi hører deres frustrationer og får indblik i de forventninger, som generation Y har til deres kommende arbejdsgivere.

Nu er tiden kommet til at tage ved lære. Hvad kan du som strategisk leder lære af de unges fortællinger? Og hvordan kan du implementere en bedre ledelse af millennials i din egen organisation?

Som leder med overordnet ansvar for millennials bør du stille dig selv begge de spørgsmål. For svarene kan hjælpe dig med at mindske de daglige lederes frustrationer, øge de forskellige teams’ performance nu og i fremtiden samt fastholde de nye generationer i længere tid i din virksomhed.

Dårlig ledelse er dårlig ledelse

Det allerførste, vi kan lære af de unges fortællinger, er, at millennials på mange punkter minder om andre generationer. De reagerer faktisk på mange af de samme ting. Læs fx oplevelse 2 eller oplevelse 3 fra adventskalenderen og spørg dig selv, om ikke også jeres andre medarbejdere ville være blevet ramt af den lederadfærd?

Det samme viste en analyse fra Gallup i 2016. Faktisk er der kun ét parameter, hvor millennials scorer markant anderledes end andre generationer. Det er udviklings-muligheder. Og selv her kan udslagene have meget at gøre med det sted i livet, millennials er, når de i disse år besvarer undersøgelserne. Som Gallup skrev:

”Millennials’ relatively greater emphasis on development might be, in part, related to their stage of life. Gallup has found that “opportunities to learn and grow” is one of the top three factors in retaining millennials and the only aspect of retention that separates millennials’ needs from those of non-millennials.”

Huskeregel: Bliv god til millennials ved at styrke jeres ledelse generelt

Så hvad kan man konkludere? Dårlig ledelse er og bliver dårlig ledelse. Uanset om en medarbejder er 25 eller 55 år gammel, er der nogle ting, man ikke vil finde sig i, og som demotiverer én.

Det er en god huskeregel. Før du søger til komplicerede forklaringer på, at de unge medlemmer af din virksomhed ikke performer, så gør status over jeres egen generelle ledelse. Er der nogle generelle mangler lige for tiden, I med fordel kunne arbejde på? For så fokusér på dem. Så skaber du bedre vilkår for alle medarbejderes indsats, unge som gamle.

De nye generationer søger udvikling i et job – hele tiden!

Men vi skal heller ikke glemme, at der især er ét punkt, hvor dine unge medarbejdere stiller højere krav end andre, nemlig i deres trang til udvikling. Læs fx oplevelse 1 fra advents-kalenderen. Måske er det også grunden til, at mange af de andre typiske generationsforskelle dukker op. I vores praktiske erfaring med de unge generationer lægges der fx også stor vægt på et meningsfyldt job, visioner og værdier samt arbejdsgiverens autenticitet. Klassiske generationsforskelle. Sidstnævnte kan vi fx se i oplevelse 4 fra adventskalenderen.

> Læs også: Generation Y på arbejdsmarkedet

Men hvis man hele tiden er drevet af personlig og faglig udvikling, er det heller ikke så mærkeligt. For selvfølgelig skal det være en meningsfuld udviklingsproces; ens job skal præge en i den rigtige retning som menneske. Selvfølgelig skal der visioner til, hvis man som ung medarbejder skal føle, at arbejdspladsen er der, man for alvor kan vokse. Og selvfølgelig skal virksomheden være autentisk, for hvordan kan man udfolde sit helt personlige potentiale hos en arbejdsgiver, der ikke selv har integriteten i orden?

”Vi giver dig mulighed for at udvikle dig”

De individuelle ledere spiller i vores optik en meget vigtig rolle for millennials. Som strategisk leder vil du derfor gerne have de unge medarbejdere til at føle, at lige præcis deres daglige leder er én, der giver dem mulighed for at udvikle sig. Så performer de bedre og bliver længere – og du får mere kompetente og modne medarbejdere på den lange bane.

Noget af det vigtigste, dine daglige ledere kan gøre, når de leder millennials, er at gøre de unges udviklingsproces mærkbar og synlig for dem selv. Idealet er en tryg proces med mulighed for fejle uden at falde igennem, hvor de får konkrete input fra en personligt engageret leder.

Og bare rolig, du kan godt komme i gang uden at opfinde den dybe nye ledelsestallerken i din organisation. Her får du 7 konkrete actions til, hvordan dine daglige ledere kan arbejde med udvikling hos et medlem af millennial-generationen.

Den nære leders 7 actions til at skabe udviklingsrammer for millennials

  • Afklar ambitioner og forventninger med den unge medarbejder, så vedkommende ved, hvor personen kan udvikle sig lige nu såvel som i fremtiden
  • Giv dem et sikkerhedsnet i deres udviklingsproces ved at tage medansvar for deres beslutninger og initiativer
  • Vis, at du værdsætter deres trang til udvikling ved at rose og anerkende den
  • Byg bro til de fælles ambitioner ved at sætte deres egen proces i sammenhæng med virksomhedens fremtid
  • Stå til rådighed for vidensdeling og feedback i hverdagen og hav jævnlige udviklings-samtaler i kalenderen
  • Opbyg tillid ved først at lytte til deres udfordringer og derefter give dem input
  • Udvis personlig integritet i din egen kommunikation og adfærd, så de føler, at du selv har styr på din personlige proces

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledelse af millennials og generation Y som medarbejdere? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her