Analyse af den individuelle leder - Add Value

Styrk ledergruppen nedefra og op, når den skal gennemføre forandring

Vi har tidligere skrevet om, hvordan ineffektive ledergrupper nemt bliver sorte huller i en forandringsproces. Særligt topledergrupper spiller en nøglerolle for strategisk forandring. Men de ender ofte med at blive virksomhedens svage led. Ifølge en dansk undersøgelse er topledergrupper nemlig overrepræsenterede blandt de mindst effektivt ledergrupper.

Når I skal planlægge et forandringstiltag eller sætte kraft bag jeres eksisterende strategi, skal jeres ledergrupper derfor være et fokuspunkt.

> Læs også: Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Ledergruppen i fokus

Jeres ledergrupper skal tømres bedre og smartere sammen. Det gælder både topledergruppen med strategisk beslutningskraft og mellemledergrupperne med centrale strategiske løfteopgaver. For virksomheden kan ikke sætte kraft bag forandringstiltag uden et stærkt samarbejde mellem de individuelle ledere, der designer og styrer eksekveringen på de fagspecifikke mål.

Og netop her har vi paradokset. For hvordan får man en række individuelle ledere med hvert sit fagområde og med separate mål til at lægge energi og slid i et tværgående lederteam?

I vores erfaring er opskriften på succes at styrke ledergruppen nedefra og op.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Tænk nedefra og op

At styrke ledergruppen nedefra og op vil sige at tage udgangspunkt i de individuelle ledere, når gruppens dynamik skal forbedres. Det vil sige at tænke samarbejdet om implementering som et samarbejde, der kun opstår, når man stiller skarpt på de individuelle roller og kompetencer.

Det lyder måske forkert. For hvorfor skulle gruppen blive et bedre team af, at man starter på individuelt niveau? Et velfungerende team er jo som bekendt ikke bare summen af sine medlemmer, men derimod en størrelse, der leverer på fælles mål og gennem relationer frem for individer.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Adressér de individuelle positioner direkte

Pointen med at bygge nedefra og op er ikke, at ledergruppens individer skal stå stærkere hver for sig eller bestyrkes i deres individuelle ansvar.

Pointen er derimod, at den bedste vej til at overskride siloer og konkurrenceinstinkter er at adressere dem direkte. Det kan fx ske ved at starte et strategiimplementeringsforløb med en analysefase, hvor man afholder et interview med hver enkelt leder i gruppen.

Gennem sådanne interviews får man nemlig kortlagt den enkelte leders styrker og position i det fælles arbejde. På den baggrund kan man indgå en psykologisk kontrakt med alle om at tage ansvar for det fælles arbejde. Man kan også kortlægge, om der er deciderede forhindringer for, at den enkelte byder ind på de fælles mål. Typisk kan der stå personlige mål, budgetter, interesser og lignende i vejen, og det opdager man sjældent uden en dybdegående individuel dialog. Vores egne implementeringsforløb for ledergrupper indeholder derfor stort set altid en analysefase, hvor vi interviewer alle ledere i gruppen.

Hvad er resultatet?

Starter man med at kigge på de enkelte mennesker i ledergruppen, får man hurtigere og mere gnidningsfrit nogle gode aftaler på plads, når man efterfølgende samler gruppen og snakker formål, relationer og struktur i implementeringsarbejdet. Aftalerne holder i vores erfaring også længere, når lederne bagefter skal omsætte dem ude i deres egen faglige virkelighed.

Hver enkelt er nemlig forberedt på at skulle overskride individuelle hensyn og kaste sig ind i et tværgående samarbejde med de andre ledere. Lederne føler sig mere motiverede og parate til at give køb på deres individorienterede tilgang, netop fordi de er blevet set og anerkendt hver for sig. Samtidig har man fået kortlagt en masse kompetencer og viden, der kan bruges til helt konkret at gøre implementeringen bedre og nemmere.

> Læs også: Toplederne og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Topledergrupper og lederteams under forandringsprocesser

Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Effektive versus ineffektive ledergrupper er et varmt emne. Det er det især blevet det seneste årti. I takt med stigende forandring og kompleksitet i vores organisationer bliver samarbejde vigtigere.

Forandringsprocesser kræver særligt et meget højt output fra de involverede ledergrupper. Især når vi snakker store strategiske omstillingsprocesser med høj kompleksitet, usikkerhed og organisatorisk krydspres. Derfor er det også her, ledergrupper har størst chance for at mislykkes.

Kraftcenter versus energisluger

Vi har selv tidligere beskrevet den gode ledergruppe som et effektivt og kulturbærende energicenter. Det, der gør den mislykkede ledergruppe farlig, er, at den er mere end bare uproduktiv.

Elmholdt & Molly-Søholm beskriver den som et sort hul, fordi den ofte ikke kun er spild af tid. Den kan blive et direkte stridsspørgsmål og en kilde til konflikt og spændinger. Glemt alt om kraftcenteret, ledergruppen bliver en ineffektiv, kulturundergravende energisluger.

Forestil dig at have sådan en placeret midt i din virksomheds strategiarbejde og forandringsledelse. Og til den erfarne topleder: Tænk eventuelt tilbage på de gange, hvor du har set en i aktion.

> Læs også: Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

To niveauer, hvor dårlige ledergrupper gør jer sårbare

Der er især to steder, hvor en forandringsproces er sårbar over for manglende implementeringskraft på ledergruppeniveau:

  • Topledergruppen, der har strategisk beslutningskraft
  • Mellemledergrupperne, der har en strategisk løfteopgave

Disse to niveauer af ledergrupper er afgørende i strategisk forandring og kræver masser af samarbejde. Men ifølge et dansk studie fra 2015 er især topledergruppen arnested for dårligt samarbejde mellem ledere. Topledergrupper var her direkte overrepræsenterede blandt de mindst effektive ledergrupper i den danske undersøgelse.

Hvorfor er topledergruppen overrepræsenteret?

Årsagerne til, at topledergruppen ofte fungerer så dårligt, er ikke svære at forstå. Det drejer sig om årsager, der ofte spænder ben for samarbejde af alle typer og tyngder: Performancefokus, karrierebevidsthed, individualisme og konkurrenceinstinkt står i vejen.

Det er egenskaber, der særligt kan være repræsenterede hos mennesker, der er nået til tops i en virksomhed. Og de træk forstærkes ifølge det førnævnte studie yderligere af toplederes karrierevej:

”Endvidere er de ofte udvalgt gennem en lang række forfremmelser på baggrund af gode individuelle præstationer, hvilket fører til en konkurrenceorientering, der kan have negativ indflydelse på evnen til at samarbejde godt med andre ledere i en gruppe.”

Derfor bliver topledergruppen meget hurtigt en ineffektiv ledergruppe, hvis den da ikke ligefrem udvikler sig til et af organisationens sorte huller. Og det har selvfølgelig stor betydning for de forandringsprocesser, der først og fremmest styres og ledes fra strategisk niveau i organisationen.

Få styr på topledergruppen og bliv mindre sårbar

Topledergruppens manglende samarbejde kan altså udgøre et af de helt svage led i jeres forandringsproces. Og udover at give problemer for den del af den strategiske omstilling, topledergruppen selv har ansvaret for, kan ringene sprede sig i vandet.

Sårbarheden kan nemlig forplante sig nedad i organisationen, fx ved at mellemleder-grupperne og frontlinjeledergrupperne får øget støj på linjen fra strategisk hold. Den støj lægges så oven i deres egne udfordringer med at få deres lederteam til at fungere.

Derfor er det afgørende at få styr på ledergrupperne – heriblandt den strategiske – når I arbejder med forandringsprocesser og forretningsstrategi.

 

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Ineffektive møder er ikke kun spild af tid og penge

Langtrukne og ineffektive møder er frustrerende. De koster tid og penge og kan nemt ende med at spilde begge dele. Men værre end selve tidsspildet er faktisk, hvor demotiverende et ineffektivt møde kan være.

Forlader du et møde, der ikke bare har været dårligt struktureret, men som ovenikøbet har gjort dig irriteret og drænet for energi, har du ikke bare spildt din tid. Du er sandsynligvis også mindre motiveret, fokuseret og effektiv i løsningen af dine følgende arbejdsopgaver.

> Læs også: Succesfuld onboarding øger produktiviteten

Et spørgsmål om den brede kultur

I et større perspektiv hænger interne møder tæt sammen med kulturen i organisationen. Oplever medarbejderne, at hovedparten af de interne møder er ineffektive og demotiverende, opfattes det nemt som et udtryk for en negativ virksomhedskultur.

De interne møder er en af hovedkanalerne i organisationens kommunikation og skal ikke undervurderes. De præger medarbejdernes og ledelsens opfattelse af, hvordan samarbejdsformen, atmosfæren og organisationskulturen er.

Demotiverende og drænende møder har derfor også noget at skulle have sagt i forhold til trivsel. Og fordi trivsel altid hænger tæt sammen med performance og virksomhedens resultater, bliver atmosfæren på møder i sidste ende et spørgsmål om organisationens bundlinje – ligesom tabet af tid og potentiel værdiskabelse.

> Læs også: Led til mindre stress

Brug møderne som prøvesten i en kulturændring

Vil I styrke og udvikle jeres kultur, skal møderne derfor være en integreret del af arbejdet. Det kan I udnytte positivt ved at lade de interne møder være en prøvesten for ændringer i den måde, I samarbejder på i organisationen.

Så mens der ikke er noget galt i at effektivisere og strømline jeres møder med udgangspunkt i bedre organisering og struktur – se fx vores tips til mere effektive møder nedenfor – kan det også betale sig at kigge på jeres møder i et større perspektiv, når I skal arbejde strategisk med forandring.

3 tips til at opnå mere effektive møder

  • Vær meget klar omkring det primære formål med mødet.
    Med et klart formål bliver det nemmere at styre mødet. Bliv fx inspireret af disse mødetyper: Informationsmøde, idégenereringsmøde, problemløsningsmøde og beslutningsmøde.
  • Sæt ikke mere tid af til mødet, end nødvendigt – og vær gerne optimistisk.
    Vejen til et bedre møde kan simpelthen være et kortere møde, der tvinger jer til at fokusere og være effektive med den begrænsede tid.
  • Være forberedt på, hvordan nye idéer og andre sidespring skal håndteres.
    Afhængig af mødetypen kan det være nyttigt at have en konkret måde at kunne parkere forslag, så de ikke fjerner fokus fra mødet, men heller ikke går i glemmebogen.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om det strategiske arbejde med organisationskultur? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med organisationer og virksomhedskultur her

Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Kvaliteten af virksomhedens ledelse afhænger af mange faktorer. Alt fra de strategiske mål, topledelsens sammensætning, de forskellige ledergruppers funktion, organisationskulturen og det individuelle lederskab spiller ind. Men det sted, hvor den samlede ledelse hurtigst lider skade, er gennem den daglige lederadfærd.

Adfærden og de normer, der er for omgangen mellem ledere og medarbejdere samt ledere imellem, er vigtige. De spiller en afgørende rolle for medarbejdernes opfattelse af den samlede ledelsesmæssige tilgang i virksomheden. Og deres opfattelse af ledernes adfærd hænger igen sammen med deres tillid til de fælles mål og samarbejdet – samt med deres produktivitet.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Problematisk adfærd fra blot et par enkelte ledere kan derfor sætte et markant negativt præg på organisationskulturen. Og ikke nok med det, det leder også til manglende udvikling i virksomheden. Medarbejderne holder mund, talenterne søger bort og et utrygt arbejdsklima skaber stress og sygdom.

Magt, respekt og tillid

Et typisk eksempel på problematisk lederadfærd er adfærd, der signalerer respektløshed over for medarbejderne – eller over for andre ledere. Særlig slemt er det, når lederens adfærd bliver upålidelig og egocentrisk. En sådan adfærd signalerer over for medarbejderne, at der er tydelig forskel i status og krav på respekt blandt folk på arbejdspladsen uden anden grund end ren og skær magt.

Ifølge Dan Grevelund Quelle kan man decideret tale om rockeradfærd, når ledere fx:

  • Pludseligt forlader et møde uden forklaring
  • Tydeligt er uopmærksom, mens andre præsenterer
  • Konsekvent kommer for sent til medarbejdermøder.

Grundlæggende signalerer den adfærd, at lederen ikke ser sig selv som omfattet af de spilleregler, der gælder for andre. Og har lederne frikort til at omgås andre respektløst, skaber det mistillid i organisationen.

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Ledelsesudvikling skal kunne omsættes til konkret individuel adfærd

Derfor er det vigtigt, at virksomheden arbejder med at udvikle sin ledelse på en måde, der taler direkte ind i de individuelle lederes dagligdag. Ledelsesudvikling skal være så operationel, at den påvirker den individuelle adfærd i det daglige møde med medarbejderne.

Hvis en indsats, der skal styrke virksomhedens ledelse, ikke med det samme forholder sig til problematisk adfærd, når den i vores erfaring ikke langt. Ledelsesudvikling, der ikke kan omsættes til konkrete positive handlinger, og som ikke udpeger, hvilke handlinger der går fejl af målene, er både svær at bruge og svær at effektmåle for virksomheden.

> Læs mere: Topledernes og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med individuel lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse og individuelle ledere her

Topledelse

Topledernes og mellemledernes prioritering af trivsel

Vi hører det igen og igen – trivsel er vigtigt, både for virksomhedens arbejdsmiljø og bundlinje. Motiverede og tilfredse medarbejdere er mere produktive og bliver i jobbet længere, mens der er reelle penge at spare ved at komme mistrivsel til livs.

Trivsel er selvfølgelig et fælles ansvar i virksomheden, og både arbejdsgiver og medarbejder skal deltage aktivt. Men hvem bør tage teten i udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø?

En ting er sikker – i vores mening kan ansvaret ikke ligge hos HR alene. Tværtimod, hvis virksomheden skal i mål med at skabe trivsel, er det afgørende, at ledelsen udviser initiativ. Det går ikke at vente på, at HR løfter pegefingeren.

Mellemlederne fokuserer mere på evnen til at skabe trivsel

En tilfredsstillende indsats på trivselsområdet hænger sammen med både den strategiske ledelse og de nære ledere. Og her viser der sig ofte en afgørende forskel. I en undersøgelse om lederkompetencer foretaget af Lederne i 2016 skulle de adspurgte vurdere vigtigheden af forskellige kompetencer:

”49 procent af mellem- og linjelederne peger på evnen til at skabe resultater, og næsten lige så mange, 47 procent, sætter kryds ved evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde (…) Når toplederne på de danske virksomheder skal pege på de vigtigste kompetencer i lederjobbet, dumper evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde ned på en 9. plads efter blandt andet evnen til at handle strategisk, skabe resultater, gennemføre forandringer og sætte mål”

Topledelsen prioriterer altså ikke evnen til at skabe trivsel nær så højt som mellemlederne. Det er tankevækkende både for den generelle holdning til trivsel samt for topledernes engagement i at skabe trivsel for deres egne mellemledere. Mistrives mellemlederne og de nære chefer, sætter det sig hurtigt spor hos medarbejderne.

Koncernledelsen skal gøre plads til trivsel i strategien

Når der skal arbejdes med trivsel, er det vigtigt, at alle organisationens lag er med. Trivsel er en multifacetteret størrelse og handler intenst om mennesker, så der er brug for en hånd fra alle involverede.

Overordnet set, er det koncernledelsens ansvar, at virksomhedens strategi tager hensyn til trivsel. Strategiens målsætninger må ikke blokere for trivsel, og helst skal trivsel figurere aktivt i virksomhedens planer. Det er også vigtigt, at topledelsen kan og vil skabe bedre vilkår for deres egne ledere, og at de følger op på igangsatte initiativer.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Mellemledere viser vejen i det daglige

Mellemlederne er til gengæld de vigtigste brikker i det daglige arbejde. De har kontakten til medarbejderne og har mulighed for at lære alle at kende samt vurdere, hvordan hver enkelt tilgodeses. Trivsel er nemlig ikke nødvendigvis det samme for medarbejder A og B.

Som daglig leder har man derfor ansvaret for at lytte til sine medarbejdere – også når det kommer til de bløde værdier omkring samarbejde, tillid, engagement og personlig udvikling. Ens egen adfærd er samtidig vigtig, da en stresset leder giver stressede medarbejdere.

> Læs også: Led til mindre stress

Medarbejderne skal sige til og fra

Sidst men ikke mindst er det medarbejdernes ansvar at melde aktivt ud. Både når læsset bliver for stort, men også når det kommer at definere, hvad trivsel egentlig betyder for den enkelte. Den individuelle medarbejder skal altså lægge mærke til og kommunikere, hvad der er vigtigt for deres trivsel, og hvad de kan gøre for at bidrage til trivslen på arbejdspladsen.

Det siger tallene: Mistrivsel er en pengesluger

Dårligt psykisk arbejdsmiljø vurderes af Videnscenter for Arbejdsmiljø årligt at være skyld i:

  • 1 million fraværsdage
  • 30.000 hospitalsindlæggelser
  • En halv million kontakter til praktiserende læge
  • Næsten 3000 helbredsbetingede førtidspensioner

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med trivsel? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om ledelse og ledergrupper her

HR trends i 2018

HR trends i 2018: Fremtidens roller, digital læring og menneskelige interaktioner

2017 lakker mod enden, og et nyt år nærmer sig, hvor HR fortsat vil opleve, at dens rolle i virksomhederne ændrer sig. Vi har samlet nogle af vores erfaringer og oplevelser af aktuelle tendenser. Læs vores bud på HR-trends i 2018 her.

Ændrede roller i HR

Digitalisering er en af de vigtigste HR trends i 2018 og fremover. Ved hjælp af et voksende antal digitale værktøjer vil HR kunne automatisere en stor mængde administrative opgaver og kontrollere en stigende mængde persondata. Resultatet kan blive ændring af de traditionelle HR-stillinger – og fremvæksten af en række nye roller.

Digitaliseringen kommer nemlig også til at betyde noget for læring og medarbejderudvikling, og her kan vi i 2018 forvente at stifte bekendtskab med nye HR-roller såsom community manager, kurator og specialiserede dataanalytikere.

Digital læring og videndeling

Ifølge Mads Høj Jensen, partner og direktør i BLENDIT LEARNING, er det en ny form for digital læring, der er på dagsordenen i 2018. Den nye læring tager udgangspunkt i en 70:20:10-model og fokuserer på at udnytte den eksisterende viden i virksomheden. Det sker ved at organisere den interne videndeling på en måde, der rent faktisk bliver brugt af medarbejderne.

”Vi oplever et øget fokus på at aktivere den viden, medarbejderne allerede sidder inde med, og samtidig fastholde den i organisationen. Den potentielle værdi af at dele best practice har været anerkendt i mange år, men nu giver de teknologiske fremskridt medarbejderne mulighed for selv at dele med hinanden på et helt andet niveau”, fortæller Mads Høj Jensen.

Nøgleordet er mikrolæring og social læring, der tillader virksomhederne at spare tid og blive klogere ved at gøre informationer nemmere tilgængelige og facilitere social udveksling af viden.

HR som strategisk spiller og business partner

En af årsagerne til, at digitalisering kommer til at fylde mere og mere, er, at HR i disse år udvikler sig til en strategisk spiller i virksomhedens forretningsudvikling. HR bliver en business partner, der byder ind med digital analyse og dokumentation af performance i virksomheden, når der skal træffes vigtige beslutninger.

Hvor bliver mennesket af?

I takt med at HR opbygger en hårdere, mere forretningsorienteret profil og samtidigt trækker på et hårdere og mere evidensbaseret datagrundlag, giver det mening at spørge, hvor mennesket bliver af i HR?

Hvis HR for alvor skal kunne løse fremtidens udfordringer i virksomhederne, bliver HR også nødt til at tage et fortsat ansvar for de konventionelle menneskelige interaktioner, der presses af en stigende administrativ digitalisering og et fokus på den enkeltes performance. Det bliver HR’s opgave at ”iscenesætte nye rammer for menneskelige møder”. Det, mener vi i Add Value, skal ske ved bl.a. at gentænke og genpraktisere nærheden, ærligheden og autenticiteten i interaktionen med det enkelte menneske.

Gratis foredrag om fremtidens roller i HR og digital læring

Det er ikke små opgaver, som HR skal løfte i fremtiden – og derfor bliver det også vigtigt for HR at være klædt ordentligt på til opgaverne. HR vil med andre ord også selv skulle opsøge læring og udbygge sin eksisterende viden i 2018.

Allerede nu vil vi gerne være med til at klæde dig på til fremtiden. Derfor inviterer vi til et gratis foredrag d. 8. marts med Mads Høj Jensen, partner og direktør i BLENDIT LEARNING, og Johannes Lystbæk, der er L&D Manager ved LEGO Group. Foredraget vil handle om fremtidens roller i HR og nye værktøjer til digital læring. Læs mere her og tilmeld dig foredraget.

Der er forskellige måder at fastholde medarbejdere på

3 veje til at fastholde medarbejdere?

En ny undersøgelse foretaget af Glassdoor viser, at vejen til at fastholde medarbejdere overvejende går gennem løn, karrieremuligheder og – måske mere overraskende – værdier og virksomhedskultur. Se en video med undersøgelsens resultater her.

Undersøgelsen bygger på et studie af 5000 amerikanske jobskifter og konkluderer bl.a., at en statistisk markant faktor i situationer, hvor medarbejdere skifter arbejdsgiver, er længere tids stilstand. Har medarbejderen gennem en periode stagneret i et job, søger vedkommende væk.

Til gengæld viser work-life balance, fordelsprogrammer og topledelse sig ikke at have markant indflydelse på udskiftningsraten i medarbejderstaben.

Man kan dog problematisere det forhold, at undersøgelsen ikke skelner mellem forskellige generationer. Ifølge vores erfaringer hos Add Value er der netop meget stor forskel på, hvordan forskellige generationer af medarbejdere prioriterer fx løn – det vender vi tilbage til sidst i indlægget!

En udskiftning koster 21 % af årslønnen

En af grundene til, at høj udskiftning i medarbejderstaben skader virksomheder, er, at det koster penge. Glassdoor henviser til, at en udskiftning gennemsnitligt koster 21 % af den pågældende medarbejders årlige løn.

Læs også om, hvordan du kan inspirere dine succesfulde medarbejdere til at blive

Udskiftning påvirker også tiltrækningen af nye talenter

Derudover svækker en høj udskiftningsrate virksomhedens employer brand. Det har både konsekvenser for virksomhedens generelle omdømme, samt for tiltrækningen af nye talenter. Rygtes det, at mange medarbejdere forlader virksomheden, er ledig arbejdskraft mindre interesseret.

I dag, hvor digitale informationssøgninger og sociale medier fylder meget i jobsøgningen, er det nemt for kandidater at skaffe sig oplysninger om, hvorvidt en virksomhed er god til at fastholde medarbejdere.

Læs også om, hvordan du kan tiltrække medarbejdere gennem et stærkt employer brand

Sådan kan du fastholde medarbejdere længere

Heldigvis udpeger undersøgelsen også nogle faktorer, der er statistisk signifikante i situationer, hvor medarbejderen bliver i virksomheden i længere tid. Der er især tale om tre faktorer: Løn, karrieremuligheder og virksomhedskultur og -værdier. Især den sidste viser sig at være vigtig.

  • Lønstigninger og konkurrencedygtig løn påvirker udskiftninger

    Det er ikke en overraskelse, at attraktiv løn og mulighed for lønstigninger påvirker medarbejdere til at søge bestemte jobs. Men en stigning i løn på 10 % øger faktisk kun chancerne for, at medarbejderen bliver hos deres nuværende arbejdsgiver, med 1,5 %. Så selvom højere løn er en faktor, er det ifølge undersøgelsen ikke hele kuren til at fastholde medarbejdere i en virksomhed.

  • Karrieremuligheder frem for karrierestilstand

    En anden oplagt faktor i jobskifter er muligheden for at gøre fremskridt i sin karriere. Stilstand i karrieren påvirker direkte sandsynligheden for, at en medarbejder søger væk, og omvendt gør muligheder for forfremmelser internt i virksomheden meget for at fastholde medarbejdere. Flere, bedre og mere synlige karrieremuligheder er altså en måde at forbedre din virksomheds evne til at fastholde talenter og undgå dyre udskiftninger.

  • Virksomhedskultur og -værdier er overraskende vigtige

    Styrker du som virksomhed din interne kultur og gør noget ud af dine værdier, er der 4 % større sandsynlighed for, at dine medarbejderes næste job stadig bliver med dig som arbejdsgiver – en opdagelse, som ifølge undersøgelsen er signifikant. Kultur og værdier har altså relativt stor betydning, og det giver mening som arbejdsgiver at arbejde målrettet med at udvikle og opretholde en kultur, som medarbejderne kan identificere sig med og inspireres af. For at gøre det, er det vigtigt at have en stærk kommunikation som arbejdsgiver samt at kende sine medarbejdere og deres motivation, fx gennem tests, workshops og fokus på employer brand og trivsel generelt.

Læs også: Test dig til langtidsholdbare medarbejdere

Vores erfaring: Generationer prioriterer forskelligt!

I vores erfaring er der dog stor forskel på, hvordan man tiltrækker og fastholder forskellige generationer af medarbejdere. Generation Z er den nye gruppe af medarbejdere, virksomheder skal tiltrække. Og de er fx meget fokuserede på indtjening og sikkerhed sammenlignet med ældre generationer. De stiller samtidig store krav til udvikling, selvstændighed, indlevelse og teknologi, men er ikke så opmærksomme på trivsel, kultur og work-life balance, som ældre medarbejderprofiler i vores erfaring er.

Specifikt vil vi sige, at generation Z – i forhold til generation Y – forlanger meget klare aftaler, går op i også små detaljer, og giver indtryk af en robusthed, de ikke altid kan stå på mål for. Vi anbefaler, at man fokuserer på at fastholde generation Z gennem løn og karrieremuligheder, der både giver mulighed for selvstændighed samt klare rammer for udvikling og ansvar.

Lavt sygefravær styrker bundlinjen

I Danmark ligger det gennemsnitlige sygefravær for funktionærer på 3,15%. Det svarer til, at en medarbejder i gennemsnit har 7 fraværsdage på et år. Det inkluderer egen sygdom, børns sygedage og sygdom i forbindelse med arbejdsulykker (kilde: Dansk Handel og Kontor).

Ud over at medarbejderen ikke arbejder den pågældende dag, inkluderer sygefravær også en række indirekte omkostninger, når der skal indkaldes vikarer eller trækkes ekstra meget på andet personale. Derudover kan sygefraværet være årsag til faldende omsætning og irritation hos kunderne, fordi de bliver mødt af længere ekspeditionstid. Der er altså flere økonomiske årsager til at nedbringe sygefraværet.

Læs også: Led dine succesfulde medarbejdere til at blive

Men hvad er årsagen til, at vi så ofte er væk fra arbejdspladsen?

Vi er selvfølgelig syge nogle gange. Det kan ikke undgås, og nogle er det mere end andre. MEN, sygefraværet afhænger altså også enormt meget af trivslen på arbejdspladsen. Et lavere sygefravær kan føre til bedre trivsel på arbejdspladsen, ligesom bedre trivsel også kan lede til færre sygedage. Når vi føler os tilpas og glade på arbejdspladsen, er vi også mindre tilbøjelige til at melde os syge.

Undersøgelser viser, at man er mindre syg, hvis man trives godt og føler arbejdsglæde.

Det er ligefrem lovpligtigt at inkludere arbejdspladsens sygefravær i sin arbejdspladsvurdering (APV), og der fokuseres derfor på sygefravær som en del af arbejdet med arbejdsmiljøet. Det bør derfor være interessant for ledere at gå ind i spørgsmålet om arbejdsmiljø, da ligger mange kroner gemt i at nedbringe sygefraværet.

Som leder kan du tage fat i fokusområder som:

  1. Godt samarbejde på ledelsesniveau

    Der skal tales sammen på tværs af organisationen, så alle er informerede om, hvad der foregår. Tæt samarbejde kan mærkes igennem hele organisationen og vil føre til en mere sammenhængende retning for medarbejderne.

  2. Fokus på udvikling af medarbejdere og opgaver

    Når den enkelte medarbejder føler sig prioriteret og lyttet til, øges motivationen for opgaverne og på at gøre sit arbejde ordentligt.

  3. Motivation hos ledelsen

    Motiverede ledere skaber motiverede medarbejdere. Vi smitter af på hinanden, og det tætte samarbejde i ledelsen skal også mærkes vertikalt i organisationen.

  4. Dialog med medarbejderne

    Medarbejderne skal føle sig hørt, og de skal føle sig trygge ved at udtrykke deres holdninger. På den måde får ledelsen også besked, når der sker noget nyt, og de har dermed bedre mulighed for at interagere og tage eventuelle problemer i opløbet.

  5. Social kapital i højsædet

    I forlængelse af punktet ovenfor er værdier som tillid, samarbejde og retfærdighed på tværs af arbejdspladsen essentielt for en velfungerende arbejdsplads, da det skaber et fællesskab af trygge medarbejdere.

Punkterne ovenfor kan ikke nedbryde influenza eller forebygge forkølelse. Når man er syg, er man syg. Men tager vi hånd om vores medarbejdere og får opbygget en kultur med fokus på god trivsel og samarbejde, kan vi sørge for at medarbejdere har lyst til at stå op og gå på arbejde og forhåbentlig mindske risikoen for stress (som for øvrigt også svækker immunforsvaret).

Læs også: Coaching er et vigtigt skridt mod succes – også for ledere

Så vil du have gladere medarbejdere, højere effektivitet og lavere sygefravær?

De mange økonomiske årsager og en udsigt til bedre trivsel på arbejdspladsen oveni hatten bør være motivation nok til at tage fat i området omkring sygefravær. Så tag jeres arbejdsmiljø og trivsel på arbejdspladsen seriøst.

Add Value tilbyder coachingforløb, hvor vi styrker lederens og teamets trivsel. Igennem samtale og forskellige øvelser når vi frem til netop jeres fokusområder. Det kan være nogle af de ovenstående problemstillinger, men det kan også være noget helt andet. Læs mere om vores trivselscoaching her, som kan være både individuelt, par- eller team-baseret.

Employer branding: Styrk din EQ (emotional quotient) og tiltræk medarbejdere

I starten af året udgav MightyRecruiter deres svar på trends og forudsigelser inden for rekruttering i år 2017. Eksperterne pegede i grove træk på mennesket som fokusområde. Vi kigger på personlighed, følelser og empati, når vi ansætter, for vi vil sikre os, at kandidaten rent socialt kan indgå i det team, som han eller hun bliver en del af. Høj emotional quotient henviser derfor til ledere, der kan se ud over målsætninger, planer og resultater og i højere grad appellere til følelser og være empatiske over for medarbejderne.

Derudover byder 2017 på øget fokus på mennesket som modtager. Virksomheder skal styrke deres employer brand og ligefrem ”recruiter brand” for at blive relevant for jobsøgere. Men er det nu også rigtigt? Vægter det virkelig så højt, når jobsøgere kigger efter virksomheder? Vi har spurgt nogle af alle de kandidater vi har igennem møllen hos Add Value og hørt, hvad de fokuserer på, når de vurderer, om en virksomhed kunne være en interessant fremtidig arbejdsgiver.

Hvad siger de jobsøgende?

De fleste svarer, at det ikke nødvendigvis er selve virksomhedens brand eller udstråling, der afgør, om man finder dem interessante eller søger et job hos dem. Selvfølgelig trækker det ned, hvis virksomheden virker direkte usympatisk eller uprofessionel på eksempelvis sociale medier, men derudover er det hovedsageligt håndteringen af personale og opgaver, der er i højsædet. Men alligevel er der bred enighed om, at det er vigtigt, at virksomheden på en eller anden måde får fremstillet deres holdning og givet et indtryk af måden at arbejde på i virksomheden. Hvis man kan tyde det ud fra Facebookprofilen, så skal de nok ringe og høre nærmere om de mere professionelle faktorer.

Her vil kandidaterne nemlig gerne vide, hvor de selv kan bidrage i virksomheden, og hvor de kan gøre en forskel. Så selvom kandidaterne i første omgang skyder krav om et stærkt employer brand ned, så trækker et godt socialt miljø alligevel opad. Og hvis virksomheden kan få udstrålet en god portion EQ, og overbevist modtageren om, at hovedfokus rent faktisk er på medarbejderne snarere end omsætningen, så kan det sådan set ikke blive bedre.

Tænk på målgruppen

Det vil nok altid vil afhænge af målgruppen – altså dem som din virksomhed søger efter, og hvilken personprofil de læner sig op af. Men der er ingen tvivl om, at vores respondenter – som alle er mellem 25 og 35 år – i overensstemmelse med MightyRecruiters resultater bruger både sociale medier og hjemmesider til at lære virksomheden at kende. Og selvom de peger på, at det ikke nødvendigvis er vigtigt, at virksomheden udstråler et bestemt budskab, er der ingen tvivl om, at des mere professionelle, og i en vis grad omsorgsfulde, virksomheden virker, des mere interessante finder kandidaterne dem og tager skridtet videre til at kigge på tidligere cases, forhører sig i sit netværk eller griber telefonen og giver virksomheden et kald. Når kandidaten ikke er blevet afskrækket på de sociale platforme går søgningen videre efter, hvor man som medarbejder ville kunne bidrage professionelt og samtidig passe ind i det sociale miljø.

Uanset om man er enig eller uenig i, at virksomheden skal flage med alle de sociale værdier, så er det tydeligt, at der stilles enorme krav til virksomhedernes digitale platforme. Kandidaterne nævner det ikke engang direkte – de afviser det faktisk nærmere – fordi det bare er blevet noget, vi forventer. Eksempelvis bliver der direkte svaret: ”Nej, virksomhedens brand har ikke umiddelbart stor betydning for min interesse for dem. Men jeg går selvfølgelig lige ind og kigger på deres sociale platforme, inden jeg giver mig i kast med at søge job hos dem.” Såå… Har du styr på dit brand på de sociale medier?

Læs mere om branding på LinkedIn her

2017 byder på øget fokus på medarbejdere og “disruption”

Lederrollen har gennemgået en forandring de senere år, og der stilles højere krav til ledere end nogensinde før. Som leder besidder du mange forskellige hatte, og du skal prioritere i mange opgaver. Der er derfor ikke noget at sige til, at det kan være svært at nå det hele.

Vi har spurgt Morten Bøhm Jørgensen, som til daglig fungerer som Filialdirektør i Terminalen Aarhus, og Jette Radich Thunbo, som er Head of HR for Commercial & E-commerce i Dansk Supermarked, om deres ledelsesmæssige nytårsforsæt for 2017, og hvorfor det er relevant i netop deres situation.

Begge ledere er enige om, at der kræves højere involvering af medarbejderne, hvis forretningen skal være succesfuld. Hos Terminalen handler det om, at medarbejderne skal føle sig prioriterede og trygge, hvis de har spørgsmål eller ting at drøfte, hvor det hos Dansk Supermarked i højere grad handler om medarbejderudvikling og -træning for at sikre, at virksomheden hele tiden er med på beatet og forstår den verden, de opererer i.

Medarbejderne skal høres mere

”Det er noget så simpelt som mere nærvær med mit personale. Jeg er sikker på, at sparring med, og interesse for, personalet giver resultater. Jeg skal nå forbi mine medarbejdere og høre, hvordan det går, hvilke problematikker de møder, hvad der kan gøres bedre osv. Jeg er helt sikker på, at omsorg for medarbejderne giver mere igen.

Jeg er en travl mand, men jeg skal få prioriteret, så der er plads til alle medarbejdere på alle niveauer – og ikke kun driftsopgaver. Det kan så være, at der er andre opgaver, jeg skal involveres mindre i.

Jeg synes det er vigtigt, fordi det bliver problematisk, hvis mine folk synes, jeg ser så travl ud, at de dropper at gå til mig med vigtige ting. Mine medarbejdere skal ikke føle, at de forstyrrer. De skal kunne komme til mig som deres chef, fordi jeg måske har nogle midler, som kan hjælpe dem i deres opgaveløsning.

Det er egentlig ikke med bundlinjen for øje, at jeg sætter mig dette mål. Men jeg tvivler ikke på, at hvis jeg kan løfte medarbejdertilfredsheden en lille smule, så smitter det af på kundetilfredsheden, som selvfølgelig smitter af på bundlinjen – som en sidegevinst.”

– Morten Bøhm Jørgensen, Filialdirektør, Terminalen Aarhus

Fokus på disruption og udviklingen omkring os

”Det vigtigste lige nu – og vores store fokus for 2017 – er, at vores organisation og medarbejdere forstår den verden, vi opererer i. Disruption er nøgleordet for 2017 og fremtiden. Vi skal være helt skarpe på, hvilken vej vores organisation og branche går i retning af – ellers taber vi. Som leder skal jeg lægge en strategi for fremtiden, så vi har noget at navigere efter. Sideløbende med en kortsigtet fleksibel plan, der hele tiden er åben for og giver plads til de uforudsete hændelser, trends og ændringer, som opstår i en evig foranderlig verden.

Mine medarbejdere er nødt til at arbejde mere struktureret med data nu og i fremtiden. Vi kan bruge data til at forudsige næste træk, og det styrker vores strategiske beslutningsgrundlag samt vores funktion som ”trusted advisor” for ledelsen. HR er ikke en personalefunktion længere. Det er en forretningsenhed på lige vilkår med Finance, IT, Logistik, Commercial etc. Det betyder også, at jeg stiller store krav til mine medarbejdere om at have stor forretningsforståelse og bruge data optimalt. Jeg ønsker at skabe fremtidens medarbejdere, og derfor gælder det om at følge med tiden. Mine medarbejdere skal fremtidssikres, og det mener jeg, jeg som leder har et solidt ansvar for de bliver – naturligvis i tæt samarbejde med dem.”

– Jette Radich Thunbo, Head of HR, Commercial & E-Commerce, Dansk Supermarked

Hvad er dit nytårsforsæt for 2017? Dine udfordringer er muligvis forskellige fra disse, men opstil nogle ledelsesmæssige mål for 2017, så du, når året er omme, kan måle din indsats og bygge ovenpå i 2018. Og så forpligter det selvfølgelig endnu mere, når målene er sagt højt – så få det formidlet i jeres nyhedsbrev eller i plenum på anden vis.