Topledergrupper og lederteams under forandringsprocesser

Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Effektive versus ineffektive ledergrupper er et varmt emne. Det er det især blevet det seneste årti. I takt med stigende forandring og kompleksitet i vores organisationer bliver samarbejde vigtigere.

Forandringsprocesser kræver særligt et meget højt output fra de involverede ledergrupper. Især når vi snakker store strategiske omstillingsprocesser med høj kompleksitet, usikkerhed og organisatorisk krydspres. Derfor er det også her, ledergrupper har størst chance for at mislykkes.

Kraftcenter versus energisluger

Vi har selv tidligere beskrevet den gode ledergruppe som et effektivt og kulturbærende energicenter. Det, der gør den mislykkede ledergruppe farlig, er, at den er mere end bare uproduktiv.

Elmholdt & Molly-Søholm beskriver den som et sort hul, fordi den ofte ikke kun er spild af tid. Den kan blive et direkte stridsspørgsmål og en kilde til konflikt og spændinger. Glemt alt om kraftcenteret, ledergruppen bliver en ineffektiv, kulturundergravende energisluger.

Forestil dig at have sådan en placeret midt i din virksomheds strategiarbejde og forandringsledelse. Og til den erfarne topleder: Tænk eventuelt tilbage på de gange, hvor du har set en i aktion.

> Læs også: Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

To niveauer, hvor dårlige ledergrupper gør jer sårbare

Der er især to steder, hvor en forandringsproces er sårbar over for manglende implementeringskraft på ledergruppeniveau:

  • Topledergruppen, der har strategisk beslutningskraft
  • Mellemledergrupperne, der har en strategisk løfteopgave

Disse to niveauer af ledergrupper er afgørende i strategisk forandring og kræver masser af samarbejde. Men ifølge et dansk studie fra 2015 er især topledergruppen arnested for dårligt samarbejde mellem ledere. Topledergrupper var her direkte overrepræsenterede blandt de mindst effektive ledergrupper i den danske undersøgelse.

Hvorfor er topledergruppen overrepræsenteret?

Årsagerne til, at topledergruppen ofte fungerer så dårligt, er ikke svære at forstå. Det drejer sig om årsager, der ofte spænder ben for samarbejde af alle typer og tyngder: Performancefokus, karrierebevidsthed, individualisme og konkurrenceinstinkt står i vejen.

Det er egenskaber, der særligt kan være repræsenterede hos mennesker, der er nået til tops i en virksomhed. Og de træk forstærkes ifølge det førnævnte studie yderligere af toplederes karrierevej:

”Endvidere er de ofte udvalgt gennem en lang række forfremmelser på baggrund af gode individuelle præstationer, hvilket fører til en konkurrenceorientering, der kan have negativ indflydelse på evnen til at samarbejde godt med andre ledere i en gruppe.”

Derfor bliver topledergruppen meget hurtigt en ineffektiv ledergruppe, hvis den da ikke ligefrem udvikler sig til et af organisationens sorte huller. Og det har selvfølgelig stor betydning for de forandringsprocesser, der først og fremmest styres og ledes fra strategisk niveau i organisationen.

Få styr på topledergruppen og bliv mindre sårbar

Topledergruppens manglende samarbejde kan altså udgøre et af de helt svage led i jeres forandringsproces. Og udover at give problemer for den del af den strategiske omstilling, topledergruppen selv har ansvaret for, kan ringene sprede sig i vandet.

Sårbarheden kan nemlig forplante sig nedad i organisationen, fx ved at mellemleder-grupperne og frontlinjeledergrupperne får øget støj på linjen fra strategisk hold. Den støj lægges så oven i deres egne udfordringer med at få deres lederteam til at fungere.

Derfor er det afgørende at få styr på ledergrupperne – heriblandt den strategiske – når I arbejder med forandringsprocesser og forretningsstrategi.

 

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her