Indlæg

Millennials fortæller om dårlig ledelse - Add Value

Dårlig ledelse ifølge fire millennials

Millennials, generation Y, generation Z – de mange navne kan nemt forvirre. Men bag det hele gemmer der sig nogle nye generationer af unge medarbejdere, der i disse år gør deres indtog på arbejdsmarkedet. Selvom der ingen bred enighed er omkring de præcise skillelinjer og kendetegn for generationerne, oplever mange arbejdsgivere, at de møder en gruppe af nye medarbejdere med markant andre krav og forventninger end tidligere. Det gælder især forventningerne til kulturen i organisationen samt til de daglige ledere. Derfor er millennials hurtigt blevet synonym med en udfordring for det erhvervsliv, der i stigende grad skal bruge og imødekomme disse medarbejdere.

Gennem vores forløb Potential in Action, der bygger bro mellem nyuddannede akademikere og private virksomheder, er vi her i Add Value selv i daglig kontakt med de nye generationer på arbejdsmarkedet. Vi hører deres frustrationer og får indblik i de forventninger, som især generation Y har til deres kommende arbejdsgivere. Og vi hører historierne om, hvornår det går galt – meget ofte på grund af dårlig ledelse.

Derfor bringer vi her fire fortællinger fra fire af vores ambitiøse og velkvalificerede millennials, der sætter ord på deres egne oplevelser med dårlig ledelse fra vidt forskellige stillinger og arbejdspladser. De sætter også ord på, hvordan dårlig ledelse påvirker dem som medarbejdere. De fire fortællinger har tidligere været bragt i forbindelse med vores adventskalender i julen 2018.

Manglende kommunikation med min leder må ikke stå i vejen for mit arbejde

”Forventningsafstemning med min leder er et nøgleord, hvis jeg skal gøre mit arbejde godt. Jeg har behov for afklaring af rammerne i forhold til tid, budget og ressourcer, hvis jeg skal yde mit bedste. Og netop fordi jeg som ung medarbejder er meget opmærksom på min egen indsats og gerne vil udvikle mig i jobbet, bliver det frustrerende, hvis manglende kommunikation med min leder kommer til at stå i vejen for meningen og kvaliteten i mit arbejde.”

”Generelt synes jeg, at manglende kommunikation med en leder fører til utryghed og mistillid. Det kan have den konsekvens, at man holder på sine egne opgaver i frygt for, at en kollega eller leder pludselig overtager. Særligt som ung medarbejder i første eller andet job sætter jeg meget stor pris på vidensdeling og konstruktiv feedback på mine opgaver. Hvis man ikke føler, at der er interesse, tid og overskud til det, kan jeg godt forstå, at unge medarbejdere kan være hurtige til at miste engagementet – også selvom man godt ved, at det hindrer den fælles præstation.”

– Marie, cand.soc., 26 år

En dårlig kultur omkring beslutninger skaber frygt for at tage ansvar

”Et sted, jeg virkelig har set dårlig ledelse skabe problemer, har været i den interne kultur omkring tildeling af ansvar og beslutningstagen. Hvis man som medarbejder får tildelt ansvar, nytter det ikke, at ens evne til at træffe beslutninger undergraves af ens nærmeste leder.”

”Jeg har personligt oplevet at være ansat i en virksomhed, hvor der blev uddelegeret meget ansvar, men hvor man ikke kunne regne med, at lederen støttede op og tog medansvar for beslutninger. Fordi feedbacken var humørbestemt og ofte ukonstruktiv, gav det en stemning af frygt og modstand mod lederen. Man havde ikke lyst til at sende en e-mail på en dårlig dag.”

”Som medarbejder følte man generelt en manglende tillid til, at man havde truffet de bedste beslutninger i situationen, og at ens leder havde ens ryg. Det tærede på folk i afdelingen at tvivle på deres egne kompetencer, og så flygter folk fra arbejdspladsen, uanset om virksomheden og arbejdsopgaverne som helhed er fine.”

– Christian, cand.scient. og Teamleder, 29 år

Når mine forslag ikke får lov at bidrage, føler jeg mig ikke værdsat

”Som assistent er min største drivkraft, at min leder lykkes og skaber gode resultater, som jeg også kan føle ejerskab over. Jeg har succes gennem de folk, jeg supporterer. Min rolle er ofte at bidrage med struktur, analyse og velunderbyggede forslag, der komplementerer min leder og bidrager til optimale løsninger. Derfor oplever jeg det som meget demotiverende, når mit perspektiv og hårde arbejde ignoreres eller affærdiges.”

”I min tidligere ansættelse oplevede jeg en afvisende leder, der som oftest tromlede mine veldokumenterede forslag til fordel for egne ubegrundede idéer. Det anfægter min rolle og relevans som medarbejder, når mine input ikke tages seriøst. Så føler jeg, at min arbejdsform og kompetencer, der burde bidrage til at højne kvaliteten i opgaveløsningen, i stedet ses som uden værdi. Jeg ønsker at blive taget seriøst, når jeg har analyseret mig frem til at resultat – også selvom det ikke er den ultimative løsning.”

– Mark, cand.mag. i Europastudier, 27 år

Tiltag der ikke er oprigtigt ment eller følt, skader mere end de gavner

”En ting jeg hurtigt reagerer på hos en leder, er tiltag eller værdier, der virker påtagede, eller som lederen reelt ikke kan stå inde for. Det skader mit forhold til min leder og arbejdspladsens værdier, når der mangler oprigtighed bag det sagte. Og så hindrer det tiltagene i at få effekt.”

”Personligt har jeg fx haft en leder, der mente, at personen efterlevede frihed under ansvar. Reelt blev medarbejderne dog kontrolleret konstant, og der var ikke plads til fleksibilitet i opgaveløsningen overhovedet. Jeg har også haft en leder, hvor empati ikke kom naturligt – og det var nemt at gennemskue. Kommunikationen blev akavet og tåkrummende, fordi hun tydeligvis spillede en anden og var påtaget, fx til MU-samtaler og når der blev snakket om sociale og empatiske tiltag i afdelingen. Samtidig delte hun så meget af sit eget privatliv med medarbejderne, at det grænsede til upassende – især når det ikke gik den anden vej med autentisk interesse for medarbejdernes liv. Som ansat gav det ikke en lyst til at dele noget som helst.”

– Sara, cand.mag. i Designledelse og HR-medarbejder, 31 år

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om millennials eller generation Y og hvordan man leder dem? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Generation Y og arbejdsmarkedet

Generation Y, også kaldet millennials, er født mellem 1980 og 2000. Ifølge Deloitte vil den globale arbejdsstyrke inden for de næste 10 år være domineret af denne generation. Generation Y og efterfølgeren generation Z tænker anderledes, arbejder anderledes og stiller andre krav til deres leder og arbejdsplads end tidligere – er du klar til de kommende generationer?

Hvem er generation Y?

Som alle andre generationer er Y’erne præget af den tid, de er vokset op i. Deres forældre tilhører primært den individualistiske generation X, der har villet udvikle fremfor opdrage deres børn. Barnet har været i fokus og generelt haft gode økonomiske kår.

Med Mark Prenskys ord er generation Y samtidig digitalt indfødte – typisk er de vokset op med digitale medier i hjemmet og ser store muligheder i dem.

Generation Y er også vokset op i en verden, hvor afstanden mellem lande blev kortere; konflikter og krige er kommet tættere på, de har oplevet finansielle kriser og et øget fokus på klima, miljø og natur samt deres egen rolle i den sammenhæng.

Ifølge fremtidsforsker Marianne Levinsen er hele tanken bag generationsteorien, at vores værdier formes i perioden fra vores 15. til 23. år. For generation Y har disse historiske begivenheder netop udspillet sig i de formative år, og derfor præges de anderledes af disse oplevelser end andre samtidige generationer.

Læs mere om generationsteorien her

Generation Y’s karakteristika – og deres betydning for ledere og recruitere

Selvbevidstheden er ifølge Thomas Secher, CEO i Add Value, et vigtigt kendetegn ved Generation Y.  For dem handler det ikke kun om at tjene penge, men i højere grad om, at arbejdet giver mening for den enkelte. De lægger vægt på, at de bliver udfordret og udvikler sig i deres job. Ellers søger de væk.

En anden mærkesag for generation Y er den værdi, virksomheden skaber på et overordnet plan. De stiller krav til virksomhedens CSR – der skal forelægge en holdning og stillingtagen til emner såsom klima, miljø og arbejdsforhold.

Hvis du vil tiltrække de rigtige kandidater, er det vigtigt at være opmærksom på disse karakteristika. Thomas Secher fremhæver tre fokuspunkter i rekrutteringen:

  • Gør jobbet meningsfyldt for kandidaten
  • Tiltræk dem med virksomhedens visioner og værdier
  • Husk, at de forholder sig kritisk til, hvad virksomheden står for

MEAN-management

Det er forholdsvist håndgribeligt at arbejde med virksomhedens visioner og værdier. Men hvordan gør man arbejdet meningsfuldt? Det har Morten Albæk fra investerings- og rådgivningsvirksomheden Voluntas arbejdet med – med udgangspunkt i Morten Albæks begreb MEAN.

MEAN-management skal ses som en modvægt til LEAN-tankegangen, der ifølge Albæk har en ødelæggende indvirkning på refleksion, kritisk tænkning og innovation. MEAN kommer af meaningfulness. For at arbejdet giver mening, skal det være muligt for Y’eren at skabe værdi for virksomhedens ejer samt være en del af en virksomhed, der fokuserer på gode livsvilkår. Det handler om at indgå i det bedste team til at skabe værdi og få rum til at finde meningen i teamet.

Læs mere om MEAN

Hvad bliver det næste?

Generation Z er også snart ude på arbejdsmarkedet, og det vil være en fordel at begynde at forberede virksomheden på denne generation.

Overordnet set adskiller Z’erne sig ikke meget fra Y’erne. Deres karakteristika og værdisæt er det samme, bare ”mere”. De er vant til medbestemmelse og fokus på talent og den enkeltes udvikling frem for kollektivets. Ifølge Marianne Levinsen kræver de i højere grad feedback fra deres arbejdsgiver og derudover en mere flad ledelsesstruktur og ikke alt for mange regler. De er opvokset med at blive rost for deres arbejde. Som nye på arbejdsmarkedet vil de have svært ved at afgøre, om de udfører deres opgaver korrekt, hvis de ikke bliver evalueret.

Alt tyder dog på, at de er mere konservative end generation Y. Mere frygtsomme end optimistiske. Dette kan få den betydning, at de ikke skifter job lige så hurtigt. Til gengæld tegner de også til at blive mere entreprenante og skaber dermed deres eget sikkerhedsnet.

Der er forskellige måder at fastholde medarbejdere på

3 veje til at fastholde medarbejdere?

En ny undersøgelse foretaget af Glassdoor viser, at vejen til at fastholde medarbejdere overvejende går gennem løn, karrieremuligheder og – måske mere overraskende – værdier og virksomhedskultur. Se en video med undersøgelsens resultater her.

Undersøgelsen bygger på et studie af 5000 amerikanske jobskifter og konkluderer bl.a., at en statistisk markant faktor i situationer, hvor medarbejdere skifter arbejdsgiver, er længere tids stilstand. Har medarbejderen gennem en periode stagneret i et job, søger vedkommende væk.

Til gengæld viser work-life balance, fordelsprogrammer og topledelse sig ikke at have markant indflydelse på udskiftningsraten i medarbejderstaben.

Man kan dog problematisere det forhold, at undersøgelsen ikke skelner mellem forskellige generationer. Ifølge vores erfaringer hos Add Value er der netop meget stor forskel på, hvordan forskellige generationer af medarbejdere prioriterer fx løn – det vender vi tilbage til sidst i indlægget!

En udskiftning koster 21 % af årslønnen

En af grundene til, at høj udskiftning i medarbejderstaben skader virksomheder, er, at det koster penge. Glassdoor henviser til, at en udskiftning gennemsnitligt koster 21 % af den pågældende medarbejders årlige løn.

Læs også om, hvordan du kan inspirere dine succesfulde medarbejdere til at blive

Udskiftning påvirker også tiltrækningen af nye talenter

Derudover svækker en høj udskiftningsrate virksomhedens employer brand. Det har både konsekvenser for virksomhedens generelle omdømme, samt for tiltrækningen af nye talenter. Rygtes det, at mange medarbejdere forlader virksomheden, er ledig arbejdskraft mindre interesseret.

I dag, hvor digitale informationssøgninger og sociale medier fylder meget i jobsøgningen, er det nemt for kandidater at skaffe sig oplysninger om, hvorvidt en virksomhed er god til at fastholde medarbejdere.

Læs også om, hvordan du kan tiltrække medarbejdere gennem et stærkt employer brand

Sådan kan du fastholde medarbejdere længere

Heldigvis udpeger undersøgelsen også nogle faktorer, der er statistisk signifikante i situationer, hvor medarbejderen bliver i virksomheden i længere tid. Der er især tale om tre faktorer: Løn, karrieremuligheder og virksomhedskultur og -værdier. Især den sidste viser sig at være vigtig.

  • Lønstigninger og konkurrencedygtig løn påvirker udskiftninger

    Det er ikke en overraskelse, at attraktiv løn og mulighed for lønstigninger påvirker medarbejdere til at søge bestemte jobs. Men en stigning i løn på 10 % øger faktisk kun chancerne for, at medarbejderen bliver hos deres nuværende arbejdsgiver, med 1,5 %. Så selvom højere løn er en faktor, er det ifølge undersøgelsen ikke hele kuren til at fastholde medarbejdere i en virksomhed.

  • Karrieremuligheder frem for karrierestilstand

    En anden oplagt faktor i jobskifter er muligheden for at gøre fremskridt i sin karriere. Stilstand i karrieren påvirker direkte sandsynligheden for, at en medarbejder søger væk, og omvendt gør muligheder for forfremmelser internt i virksomheden meget for at fastholde medarbejdere. Flere, bedre og mere synlige karrieremuligheder er altså en måde at forbedre din virksomheds evne til at fastholde talenter og undgå dyre udskiftninger.

  • Virksomhedskultur og -værdier er overraskende vigtige

    Styrker du som virksomhed din interne kultur og gør noget ud af dine værdier, er der 4 % større sandsynlighed for, at dine medarbejderes næste job stadig bliver med dig som arbejdsgiver – en opdagelse, som ifølge undersøgelsen er signifikant. Kultur og værdier har altså relativt stor betydning, og det giver mening som arbejdsgiver at arbejde målrettet med at udvikle og opretholde en kultur, som medarbejderne kan identificere sig med og inspireres af. For at gøre det, er det vigtigt at have en stærk kommunikation som arbejdsgiver samt at kende sine medarbejdere og deres motivation, fx gennem tests, workshops og fokus på employer brand og trivsel generelt.

Læs også: Test dig til langtidsholdbare medarbejdere

Vores erfaring: Generationer prioriterer forskelligt!

I vores erfaring er der dog stor forskel på, hvordan man tiltrækker og fastholder forskellige generationer af medarbejdere. Generation Z er den nye gruppe af medarbejdere, virksomheder skal tiltrække. Og de er fx meget fokuserede på indtjening og sikkerhed sammenlignet med ældre generationer. De stiller samtidig store krav til udvikling, selvstændighed, indlevelse og teknologi, men er ikke så opmærksomme på trivsel, kultur og work-life balance, som ældre medarbejderprofiler i vores erfaring er.

Specifikt vil vi sige, at generation Z – i forhold til generation Y – forlanger meget klare aftaler, går op i også små detaljer, og giver indtryk af en robusthed, de ikke altid kan stå på mål for. Vi anbefaler, at man fokuserer på at fastholde generation Z gennem løn og karrieremuligheder, der både giver mulighed for selvstændighed samt klare rammer for udvikling og ansvar.