Indlæg

Analyse af den individuelle leder - Add Value

Styrk ledergruppen nedefra og op, når den skal gennemføre forandring

Vi har tidligere skrevet om, hvordan ineffektive ledergrupper nemt bliver sorte huller i en forandringsproces. Særligt topledergrupper spiller en nøglerolle for strategisk forandring. Men de ender ofte med at blive virksomhedens svage led. Ifølge en dansk undersøgelse er topledergrupper nemlig overrepræsenterede blandt de mindst effektivt ledergrupper.

Når I skal planlægge et forandringstiltag eller sætte kraft bag jeres eksisterende strategi, skal jeres ledergrupper derfor være et fokuspunkt.

> Læs også: Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Ledergruppen i fokus

Jeres ledergrupper skal tømres bedre og smartere sammen. Det gælder både topledergruppen med strategisk beslutningskraft og mellemledergrupperne med centrale strategiske løfteopgaver. For virksomheden kan ikke sætte kraft bag forandringstiltag uden et stærkt samarbejde mellem de individuelle ledere, der designer og styrer eksekveringen på de fagspecifikke mål.

Og netop her har vi paradokset. For hvordan får man en række individuelle ledere med hvert sit fagområde og med separate mål til at lægge energi og slid i et tværgående lederteam?

I vores erfaring er opskriften på succes at styrke ledergruppen nedefra og op.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Tænk nedefra og op

At styrke ledergruppen nedefra og op vil sige at tage udgangspunkt i de individuelle ledere, når gruppens dynamik skal forbedres. Det vil sige at tænke samarbejdet om implementering som et samarbejde, der kun opstår, når man stiller skarpt på de individuelle roller og kompetencer.

Det lyder måske forkert. For hvorfor skulle gruppen blive et bedre team af, at man starter på individuelt niveau? Et velfungerende team er jo som bekendt ikke bare summen af sine medlemmer, men derimod en størrelse, der leverer på fælles mål og gennem relationer frem for individer.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Adressér de individuelle positioner direkte

Pointen med at bygge nedefra og op er ikke, at ledergruppens individer skal stå stærkere hver for sig eller bestyrkes i deres individuelle ansvar.

Pointen er derimod, at den bedste vej til at overskride siloer og konkurrenceinstinkter er at adressere dem direkte. Det kan fx ske ved at starte et strategiimplementeringsforløb med en analysefase, hvor man afholder et interview med hver enkelt leder i gruppen.

Gennem sådanne interviews får man nemlig kortlagt den enkelte leders styrker og position i det fælles arbejde. På den baggrund kan man indgå en psykologisk kontrakt med alle om at tage ansvar for det fælles arbejde. Man kan også kortlægge, om der er deciderede forhindringer for, at den enkelte byder ind på de fælles mål. Typisk kan der stå personlige mål, budgetter, interesser og lignende i vejen, og det opdager man sjældent uden en dybdegående individuel dialog. Vores egne implementeringsforløb for ledergrupper indeholder derfor stort set altid en analysefase, hvor vi interviewer alle ledere i gruppen.

Hvad er resultatet?

Starter man med at kigge på de enkelte mennesker i ledergruppen, får man hurtigere og mere gnidningsfrit nogle gode aftaler på plads, når man efterfølgende samler gruppen og snakker formål, relationer og struktur i implementeringsarbejdet. Aftalerne holder i vores erfaring også længere, når lederne bagefter skal omsætte dem ude i deres egen faglige virkelighed.

Hver enkelt er nemlig forberedt på at skulle overskride individuelle hensyn og kaste sig ind i et tværgående samarbejde med de andre ledere. Lederne føler sig mere motiverede og parate til at give køb på deres individorienterede tilgang, netop fordi de er blevet set og anerkendt hver for sig. Samtidig har man fået kortlagt en masse kompetencer og viden, der kan bruges til helt konkret at gøre implementeringen bedre og nemmere.

> Læs også: Toplederne og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Slutspurt på 2020-strategien med god implementering - Add Value

Sæt alle kræfter ind på eksekvering og kom i mål med 2020-strategien

Med et år tilbage at løbe på står 2020-strategierne i mange virksomheder over for en slutspurt, hvis de ønskede resultater skal realiseres. Særligt skal eksekveringen mange steder løftes.

I sidste indlæg gav vi vores bud på, hvordan I gør status på 2020-strategien og skaber overblik over jeres evne til at eksekvere. I dette indlæg fokuserer vi på, hvordan I kan sætte alle kræfter ind på sidste del af arbejdet og komme godt i mål.

Hjælpen skal hentes i jeres egne ledelseslag, der skal samle organisationen til en sprint før målstregen.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Eksekvering er svært

Allerførst er det vigtigt at erkende, at eksekvering er svært. Betydeligt sværere end at lægge strategien, hvis man spørger nogen.

“Everyone loves writing strategies. It’s fun, and if you have a pretty good sense of your business, it’s not that hard. But when it comes to execution, lots of people succumb to the temptation of throwing the ball to someone else. “Hey you, I just had a great idea, now go make it happen”.

Det er derfor vigtigt at have øje for implementeringens nøglepersoner. Hvem er det, der skal gå ud og skabe forandringerne? Hvor skal bolden gerne være havnet?

Mellemlederne er nøglepersoner i strategiarbejdet

Svaret er for en stor del ledelsen i virksomheden – og især de daglige ledere.

Det er mellemlederne, der er bindeleddet mellem vision og praksis i strategiarbejdet. De præsenterer, følger op på og går i dialog med medarbejderne om strategiens benarbejde. Som vi så sidst, skal medarbejderne gerne kunne svare på strategiens betydning for deres del af forretningen.

Det kan de kun komme til gennem god ledelse. Hvis mellemlederne ikke holder gejsten i implementeringen af de strategiske forandringer, går arbejdet i stå. Og det er et parameter i strategiarbejdet, der ofte overses. Eller glemmes undervejs.

Saml medarbejderne med en slutspurt

Når I skal sætte slutspurten ind, skal ledelsen derfor i fornyet aktion. I vores erfaring skal lederne særligt sætte ind med følgende i sidste fase:

  • Kommunikation af slutspurten til medarbejderne.
    Lav et kick-off på eksekveringen i sidste fase, hvor I genopfrisker strategien i afdelingen. Husk derudover at give løbende opdateringer til medarbejderne.
  • Øget transparens omkring strategiens mål, status og processer.
    Medarbejderne skal kunne følge med i de strategiske fremskridt og se mållinjen, hvis de skal engagere sig.
  • Fornyet konkretisering af sammenhængen mellem strategien og medarbejdernes arbejdsopgaver.
    Hvordan bidrager deres konkrete handlinger til at nå strategien? Genopfrisk deres aktive rolle i eksekveringen.
  • Målrettet hjælp til dem, der har problemer.
    Nogle steder opstår der blokeringer i det strategiske arbejde, fordi enkeltpersoner ikke er afstemt eller oplever konflikter i den daglige eksekvering. Sæt målrettet og konstruktivt ind over for dem, der ikke trækker i den fælles retning.

Husk også at 2020 ofte er et arbitrært valgt år

Mange virksomheder har sat 2020 som deadline på deres kvantespring, simpelthen fordi året er blevet ikonisk i strategisammenhænge. Som Inc.com formulerer det:

”Back at the start of the current decade, the year 2020 emerged as an iconic date with an inescapable allure for nearly every corporation and non-profit – the perfect target date for the next strategic plan.”

Men årstallet er for mange virksomheder arbitrært uden særlig relevans i forhold til udviklingen i markedet. Så husk det og juster ind, hvis det er tydeligt, at de strategiske forandringer ikke kan nås til 2020.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om slutspurten på 2020-strategien? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med strategi her