Indlæg

Læs vores indlæg i JP’s Business Insights

JP har igen haft fat i vores kommercielle direktør Gitte Astrup Melgaard til ekspertpanelet med Business Insights i ‘Moderne Ledelse’.

Denne gang byder Gitte ind i debatten om kravene til fremtidens topleder, der i hendes optik i stigende grad kommer til at handle om samarbejde mellem ledere.

I vores erfaring er samarbejde på toplederniveau nemlig et undervurderet succesparameter: ”På toplederniveau er der meget, som kan spænde ben for samarbejdet i en ledergruppe. Det kan for eksempel være ønsket om hver især at sætte sit aftryk. Det kan også være den indbyrdes konkurrence, der ofte er mellem topledere på snart sagt alle parametre,” udtaler Gitte.

Gitte fortsætter: “Hvis ikke topledelsen kan arbejde sammen, kan den ikke gennemføre strategiske forandringer. Det siger jeg ofte meget direkte til de direktører, jeg arbejder med:

´Det er jeres skyld, når tingene ikke lykkes. Hvis I ikke arbejder sammen, kan I heller ikke forvente, at de øvrige ledere og medarbejdere kan arbejde sammen´.

Læs Gittes indsigter her eller læs hele tillægget her.

Vil du vide mere?

Kontakt Gitte på gam@addvalue.dk for at høre mere om vores arbejde med at få topledergrupper til at samarbejde.

Du kan også læse mere om vores tilgang til ledelse her og downloade en oversigt over vores Lederteamforløb, der gør gruppen af topledere til et målrettet lederteam.

Topledergrupper og lederteams under forandringsprocesser

Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Effektive versus ineffektive ledergrupper er et varmt emne. Det er det især blevet det seneste årti. I takt med stigende forandring og kompleksitet i vores organisationer bliver samarbejde vigtigere.

Forandringsprocesser kræver særligt et meget højt output fra de involverede ledergrupper. Især når vi snakker store strategiske omstillingsprocesser med høj kompleksitet, usikkerhed og organisatorisk krydspres. Derfor er det også her, ledergrupper har størst chance for at mislykkes.

Kraftcenter versus energisluger

Vi har selv tidligere beskrevet den gode ledergruppe som et effektivt og kulturbærende energicenter. Det, der gør den mislykkede ledergruppe farlig, er, at den er mere end bare uproduktiv.

Elmholdt & Molly-Søholm beskriver den som et sort hul, fordi den ofte ikke kun er spild af tid. Den kan blive et direkte stridsspørgsmål og en kilde til konflikt og spændinger. Glemt alt om kraftcenteret, ledergruppen bliver en ineffektiv, kulturundergravende energisluger.

Forestil dig at have sådan en placeret midt i din virksomheds strategiarbejde og forandringsledelse. Og til den erfarne topleder: Tænk eventuelt tilbage på de gange, hvor du har set en i aktion.

> Læs også: Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

To niveauer, hvor dårlige ledergrupper gør jer sårbare

Der er især to steder, hvor en forandringsproces er sårbar over for manglende implementeringskraft på ledergruppeniveau:

  • Topledergruppen, der har strategisk beslutningskraft
  • Mellemledergrupperne, der har en strategisk løfteopgave

Disse to niveauer af ledergrupper er afgørende i strategisk forandring og kræver masser af samarbejde. Men ifølge et dansk studie fra 2015 er især topledergruppen arnested for dårligt samarbejde mellem ledere. Topledergrupper var her direkte overrepræsenterede blandt de mindst effektive ledergrupper i den danske undersøgelse.

Hvorfor er topledergruppen overrepræsenteret?

Årsagerne til, at topledergruppen ofte fungerer så dårligt, er ikke svære at forstå. Det drejer sig om årsager, der ofte spænder ben for samarbejde af alle typer og tyngder: Performancefokus, karrierebevidsthed, individualisme og konkurrenceinstinkt står i vejen.

Det er egenskaber, der særligt kan være repræsenterede hos mennesker, der er nået til tops i en virksomhed. Og de træk forstærkes ifølge det førnævnte studie yderligere af toplederes karrierevej:

”Endvidere er de ofte udvalgt gennem en lang række forfremmelser på baggrund af gode individuelle præstationer, hvilket fører til en konkurrenceorientering, der kan have negativ indflydelse på evnen til at samarbejde godt med andre ledere i en gruppe.”

Derfor bliver topledergruppen meget hurtigt en ineffektiv ledergruppe, hvis den da ikke ligefrem udvikler sig til et af organisationens sorte huller. Og det har selvfølgelig stor betydning for de forandringsprocesser, der først og fremmest styres og ledes fra strategisk niveau i organisationen.

Få styr på topledergruppen og bliv mindre sårbar

Topledergruppens manglende samarbejde kan altså udgøre et af de helt svage led i jeres forandringsproces. Og udover at give problemer for den del af den strategiske omstilling, topledergruppen selv har ansvaret for, kan ringene sprede sig i vandet.

Sårbarheden kan nemlig forplante sig nedad i organisationen, fx ved at mellemleder-grupperne og frontlinjeledergrupperne får øget støj på linjen fra strategisk hold. Den støj lægges så oven i deres egne udfordringer med at få deres lederteam til at fungere.

Derfor er det afgørende at få styr på ledergrupperne – heriblandt den strategiske – når I arbejder med forandringsprocesser og forretningsstrategi.

 

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Undervisning på ledelseskurset Effektivt Lederforløb hold 1 modul 1 efteråret 2018

Selvindsigt hjælper dig med at forstå andre og agere efter situationen

I sidste blogindlæg stillede vi skarpt på, hvordan vores brug af personlighedstests i vores ledelseskursus Det personlige lederskab skaber værdi for de deltagende ledere.

Testen hjælper nemlig deltagerne med at opnå større selvindsigt og dermed indsigt i det mål og de midler, de selv kan bruge til at få større succes som leder.

Men den selvindsigt, deltagerne opnår med OPTO-analysen*, rækker videre end det. For med stigende selvindsigt bliver det også nemmere at forstå andre og bruge situationsbestemt ledelse i praksis over for sine medarbejdere.

Kig indad – så bliver du også bedre til at kigge udad!

Det at kigge indad og studere din egen adfærd giver dig ikke kun indsigt i din egen personlighed og lederprofil. Det giver dig også et udgangspunkt for at forstå spektret af menneskelig adfærd og motivation. På første modul af vores kursus sparrer deltagerne fx med hinanden om deres profiler. Det betyder, at de bliver nødt til at se og forstå profiler, der er anderledes end deres egen.

Derudover giver selvindsigten en bredere horisont, når man kigger udad igen og betragter sine medarbejdere og kolleger. Man bliver bedre i stand til at forstå ligheder og forskelle mellem andre mennesker og en selv samt de bagvedliggende faktorer og vilkår. Derfor får du som leder også nemmere ved at tune ind på dine medarbejdere og kommunikere til dem med et indhold og i en form, der øger deres engagement og performance.

En måde at komme i gang med situationsbestemt ledelse

En ting, som indsigten i andre mennesker helt konkret hjælper dig med som leder, er at forstå og praktisere situationsbestemt ledelse. Netop situationsbestemt ledelse fylder meget i vores undervisning, fordi det er en praktisk og struktureret tilgang til god ledelse, der er nem at lære for de fleste. Så snart man får et udgangspunkt for at aflæse andres behov, kan man vælge den rigtige tilgang ud fra den specifikke situation, medarbejderen befinder sig i.

Koblingen mellem personlighedstesten og situationsbestemt ledelse er noget, du som leder med det samme kan gå i gang med at bruge i dit personlige lederskab. På den måde bliver det nemt for deltagerne at styrke deres ledelse frem til de næste moduler af kurset, hvor vi bygger videre på det personlige lederskab og dykker ned i kommunikation og sidenhen konflikter.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om selvindsigt og udvikling af din personlige lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

* Vi bruger OPTO-testen fra Master Danmark, som er en performanceorienteret personlighedstest. Du kan læse mere om OPTO-testen på Master Danmarks hjemmeside.

Undervisning på ledelseskurset Det personlige lederskab hold 2 modul 1 januar 2019

Kig indad og find målet og midlerne til at lykkes som leder

Denne vinter har vi igen startet hold på vores ledelseskursus Det personlige lederskab. Det betyder, at vi endnu en gang har haft undervisningslokalet fyldt med energiske og ambitiøse ledere (video).

En ting, deltagerne fortsat finder særligt værdifuldt, er den personlighedstest, der er inkluderet i kurset. Testen hjælper de deltagende ledere med at stille skarpt på deres muligheder for at udvikle sig og giver dem et koblingspunkt til at skabe nye resultater gennem deres egen lederadfærd.

Sådan vil du møde testen på lederkurset

Helt konkret får alle kursister tilsendt Masters OPTO-analyse* inden første undervisningsdag. Testen skal tages derhjemme, så resultatet ligger parat til første modul af kurset. På første undervisningsdag gennemgår underviseren frameworket for analysen og de adfærdsparametre, den bygger på. Alt sammen med det formål at give et individuelt holdepunkt for, hvordan man kan arbejde med ens egen personlige lederadfærd.

Hver kursist får derefter udleveret sin personlige testrapport og gennemgår en række øvelser og spørgsmål til sin profil, som skal løses individuelt, i grupper og til sidst diskuteres på plenum.

Når dagen er slut, har du som kursist fået et indblik i din egen profil og dens betydning i en ledelsessammenhæng. Du har også fået konkrete input til, hvordan du helt personligt skal udvikle dig på vejen mod at styrke din ledelse og dine resultater.

En øvelse i at kigge indad

Gitte Astrup Melgaard er undervisningsansvarlig på kurset, og ifølge hende er hele pointen med at bruge OPTO-analysen at skabe øget selvindsigt:

”Personprofilen giver hver kursist selvindsigt, det vil sige en indsigt i egen personlig adfærd og motivation. Det giver blandt andet et rigtigt godt grundlag for at arbejde videre med forskellige lederstile i undervisningen samt med de roller, en god leder påtager sig over for medarbejderne”.

Indsigten i egen personlighed giver nemlig et konkret koblingspunkt til at dykke ned i forskellige ledelsestyper og -stile. Det bliver nemmere for dig at forstå hver lederstil, hvis du kan holde den op mod forskellige adfærdsparametre, som du kan genkende hos dig selv.

Det personlige lederskab er et af vores Effektive Lederforløb, der tages på 3 effektive undervisningsdage, så derfor skal forståelsen gerne sidde lige i skabet allerede på første dag.

Selvindsigt gør det nemmere at lykkes

Udover en bedre forståelse for det teoretiske fundament gør selvindsigten også, at du som leder bliver klar over dine egne personlige styrker og udviklingsområder. Ved at kigge indad finder du ud af, hvad der virkelig driver dig, og hvordan du selv stræber efter at lykkes som leder. Målet for din fremtidige ledelse bliver tydeligere. Og fordi du samtidig kan koble din adfærd til de forskellige lederstile og måder at agere på, bliver det også nemmere at se midlerne til det mål.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om selvindsigt og udvikling af din personlige lederadfærd? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

* Vi bruger OPTO-testen fra Master Danmark, som er en performanceorienteret personlighedstest. Du kan læse mere om OPTO-testen på Master Danmarks hjemmeside.

Berlingske 20.02.2019 - Moderne Ledelse s. 10

Læs om vores lederteamforløb i Berlingske

I dagens tillæg til Berlingske kan du læse mere om, hvorfor vi arbejder så meget med lederteams, og hvordan man får virksomhedens individuelle ledere til at løfte strategiske opgaver i fællesskab. I vores optik handler det om at skabe det rigtige grundlag i lederteamet med formål, relationer og struktur.

Du kan læse tillægget her – du finder os på side 10.

Vil du vide mere?

Kontakt Gitte Astrup Melgaard på gam@addvalue.dk for at høre mere om vores arbejde med at udvikle ledergrupper.

Du kan også læse mere om vores tilgang til ledelse her og downloade en oversigt over vores Lederteamforløb, der gør gruppen af ledere til et målrettet lederteam.

Millennials fortæller om dårlig ledelse - Add Value

Dårlig ledelse ifølge fire millennials

Millennials, generation Y, generation Z – de mange navne kan nemt forvirre. Men bag det hele gemmer der sig nogle nye generationer af unge medarbejdere, der i disse år gør deres indtog på arbejdsmarkedet. Selvom der ingen bred enighed er omkring de præcise skillelinjer og kendetegn for generationerne, oplever mange arbejdsgivere, at de møder en gruppe af nye medarbejdere med markant andre krav og forventninger end tidligere. Det gælder især forventningerne til kulturen i organisationen samt til de daglige ledere. Derfor er millennials hurtigt blevet synonym med en udfordring for det erhvervsliv, der i stigende grad skal bruge og imødekomme disse medarbejdere.

Gennem vores forløb Potential in Action, der bygger bro mellem nyuddannede akademikere og private virksomheder, er vi her i Add Value selv i daglig kontakt med de nye generationer på arbejdsmarkedet. Vi hører deres frustrationer og får indblik i de forventninger, som især generation Y har til deres kommende arbejdsgivere. Og vi hører historierne om, hvornår det går galt – meget ofte på grund af dårlig ledelse.

Derfor bringer vi her fire fortællinger fra fire af vores ambitiøse og velkvalificerede millennials, der sætter ord på deres egne oplevelser med dårlig ledelse fra vidt forskellige stillinger og arbejdspladser. De sætter også ord på, hvordan dårlig ledelse påvirker dem som medarbejdere. De fire fortællinger har tidligere været bragt i forbindelse med vores adventskalender i julen 2018.

Manglende kommunikation med min leder må ikke stå i vejen for mit arbejde

”Forventningsafstemning med min leder er et nøgleord, hvis jeg skal gøre mit arbejde godt. Jeg har behov for afklaring af rammerne i forhold til tid, budget og ressourcer, hvis jeg skal yde mit bedste. Og netop fordi jeg som ung medarbejder er meget opmærksom på min egen indsats og gerne vil udvikle mig i jobbet, bliver det frustrerende, hvis manglende kommunikation med min leder kommer til at stå i vejen for meningen og kvaliteten i mit arbejde.”

”Generelt synes jeg, at manglende kommunikation med en leder fører til utryghed og mistillid. Det kan have den konsekvens, at man holder på sine egne opgaver i frygt for, at en kollega eller leder pludselig overtager. Særligt som ung medarbejder i første eller andet job sætter jeg meget stor pris på vidensdeling og konstruktiv feedback på mine opgaver. Hvis man ikke føler, at der er interesse, tid og overskud til det, kan jeg godt forstå, at unge medarbejdere kan være hurtige til at miste engagementet – også selvom man godt ved, at det hindrer den fælles præstation.”

– Marie, cand.soc., 26 år

En dårlig kultur omkring beslutninger skaber frygt for at tage ansvar

”Et sted, jeg virkelig har set dårlig ledelse skabe problemer, har været i den interne kultur omkring tildeling af ansvar og beslutningstagen. Hvis man som medarbejder får tildelt ansvar, nytter det ikke, at ens evne til at træffe beslutninger undergraves af ens nærmeste leder.”

”Jeg har personligt oplevet at være ansat i en virksomhed, hvor der blev uddelegeret meget ansvar, men hvor man ikke kunne regne med, at lederen støttede op og tog medansvar for beslutninger. Fordi feedbacken var humørbestemt og ofte ukonstruktiv, gav det en stemning af frygt og modstand mod lederen. Man havde ikke lyst til at sende en e-mail på en dårlig dag.”

”Som medarbejder følte man generelt en manglende tillid til, at man havde truffet de bedste beslutninger i situationen, og at ens leder havde ens ryg. Det tærede på folk i afdelingen at tvivle på deres egne kompetencer, og så flygter folk fra arbejdspladsen, uanset om virksomheden og arbejdsopgaverne som helhed er fine.”

– Christian, cand.scient. og Teamleder, 29 år

Når mine forslag ikke får lov at bidrage, føler jeg mig ikke værdsat

”Som assistent er min største drivkraft, at min leder lykkes og skaber gode resultater, som jeg også kan føle ejerskab over. Jeg har succes gennem de folk, jeg supporterer. Min rolle er ofte at bidrage med struktur, analyse og velunderbyggede forslag, der komplementerer min leder og bidrager til optimale løsninger. Derfor oplever jeg det som meget demotiverende, når mit perspektiv og hårde arbejde ignoreres eller affærdiges.”

”I min tidligere ansættelse oplevede jeg en afvisende leder, der som oftest tromlede mine veldokumenterede forslag til fordel for egne ubegrundede idéer. Det anfægter min rolle og relevans som medarbejder, når mine input ikke tages seriøst. Så føler jeg, at min arbejdsform og kompetencer, der burde bidrage til at højne kvaliteten i opgaveløsningen, i stedet ses som uden værdi. Jeg ønsker at blive taget seriøst, når jeg har analyseret mig frem til at resultat – også selvom det ikke er den ultimative løsning.”

– Mark, cand.mag. i Europastudier, 27 år

Tiltag der ikke er oprigtigt ment eller følt, skader mere end de gavner

”En ting jeg hurtigt reagerer på hos en leder, er tiltag eller værdier, der virker påtagede, eller som lederen reelt ikke kan stå inde for. Det skader mit forhold til min leder og arbejdspladsens værdier, når der mangler oprigtighed bag det sagte. Og så hindrer det tiltagene i at få effekt.”

”Personligt har jeg fx haft en leder, der mente, at personen efterlevede frihed under ansvar. Reelt blev medarbejderne dog kontrolleret konstant, og der var ikke plads til fleksibilitet i opgaveløsningen overhovedet. Jeg har også haft en leder, hvor empati ikke kom naturligt – og det var nemt at gennemskue. Kommunikationen blev akavet og tåkrummende, fordi hun tydeligvis spillede en anden og var påtaget, fx til MU-samtaler og når der blev snakket om sociale og empatiske tiltag i afdelingen. Samtidig delte hun så meget af sit eget privatliv med medarbejderne, at det grænsede til upassende – især når det ikke gik den anden vej med autentisk interesse for medarbejdernes liv. Som ansat gav det ikke en lyst til at dele noget som helst.”

– Sara, cand.mag. i Designledelse og HR-medarbejder, 31 år

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om millennials eller generation Y og hvordan man leder dem? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her

Kommunikation som leder - Add Value

3 discipliner i din kommunikation som leder og hvordan du håndterer dem

En stor del af arbejdet som leder består i kommunikation. Som leder holder du møder, strategioplæg, MU-samtaler, korte dialoger og store præsentationer – og bliver i sidste ende målt på, hvor godt du formår at overbevise, motivere, tydeliggøre og skære igennem i disse situationer.

Ledelse handler nemlig om at skabe resultater gennem andre mennesker, og den primære vej til at påvirke andre er gennem kommunikation.

> Læs også: Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Du kommunikerer med dine medarbejdere hele tiden

I centrum af al din ledelsesmæssige kommunikation står kommunikationen med dine medarbejdere. Du har frem for alt succes som leder, hvis du formår at samle dine medarbejdere om at nå de vigtige mål.

Kommunikationen med medarbejderne fylder også meget rent kvantitativt. Du kommunikerer med dine medarbejdere konstant – selv hvis du ikke taler til dem. Hvis information og dialog udebliver, sender det nemlig stærke signaler.

Derfor kan du lige så godt med det samme tage ejerskab og blive en mere effektiv og resultatskabende kommunikatør.

3 discipliner i din kommunikation som leder

Kommunikation med medarbejderne kan være mange forskellige ting, som kræver forskellige indsatser. Som leder har du ofte brug for særligt at være skarp i de følgende tre discipliner:

  • 1:1-dialogen, fx MU-samtalen med den individuelle medarbejder
  • Præsentationen og oplægget, fx strategiformidling på det interne fællesmøde
  • Den spontane kommunikation, fx den daglige dialog eller pludselige konflikter

Men de tre discipliner kan ikke løftes med den samme indsats eller de samme redskaber.

1:1-dialogen kræver EQ, spørge-lytte-teknik og ærlighed

1:1-dialogen er et vigtigt redskab til at nå den enkelte medarbejder og skabe trivsel og effektivitet. Den kan for alvor give dig tillid, indflydelse og føling med tingene som leder.

For at få en god 1:1-dialog er det nødvendigt at arbejde på din spørge-lytte-teknik og styrke din følelsesmæssige intelligens, så du kan nå ind til personen over for dig. En svær samtale gavnes ofte af, at man forbereder de hovedbudskaber, man ønsker at levere. Og så er det ellers vigtigt at træne balancen mellem ærlighed og omsorg i det, man siger.

> Læs også om, hvordan du tager højde for medarbejdernes forskellighed

Præsentationer og oplæg skal forberedes mentalt og tilpasses

Præsentationer og oplæg er din måde at udbrede og fastholde fælles mål og information. Derudover er kommunikationsstilen på de interne fællesmøder med til lægge bunden i jeres organisationskultur.

En god præsentation af fx forretningsstrategien kræver mental forberedelse af de kommunikative pointer, du vil levere. Tænk godt over, hvad dit hovedbudskab er, og hvordan du bedst forklarer baggrunden for budskabet samt logikken i den retning, I skal gå i fremover. Tænk også over formen på præsentationen og tilpas din retorik til dine tilhørere. Derudover har mange ledere brug for at øve sig i tydelighed og gennemslagskraft for at skabe klarhed og motivere.

> Læs også: Ineffektive møder er ikke kun spild af tid og penge

Spontan kommunikation gavnes af værdier og redskaber

Den spontane kommunikation foregår gennem de daglige samtaler med dine folk, men den kan også spidse til i form af pludselige uenigheder. En leder, der står stærkt i den spontane og daglige kommunikation, vinder stor respekt og opleves som troværdig og autentisk.

Spontan kommunikation er af gode grunde svær at forberede sig på. Her kommer du langt ved at arbejde med dine værdier som leder, så du hviler i dig selv og er konsekvent i din adfærd, holdninger og stil. Derudover findes der en række konkrete metoder og tricks til at kommunikere, der kan hjælpe en med at træne agilitet, selvbeherskelse og fremdrift i samtaler.

Vi udlodder to gratis pladser på vores kursus i ledelse!

Effektivt Lederforløb er for dig, der ønsker at styrke din ledelse i praksis med et kort og effektivt kursus – hvad end du er teamleder, projektleder, ny leder eller erfaren leder, der mangler et fundament for din ledelse. Vi udlodder to gratis pladser på kurset med holdopstart til oktober. Kontakt os på info@addvalue.dk og skriv, at du ønsker at deltage i konkurrencen eller læs mere om kurset her.

Effektivt Lederforløb - et kursus i ledelse
Leder med selvindsigt

Nøglen til god ledelse er stadig selvindsigt og forståelse

Du har måske hørt det før – selvindsigt er afgørende for ledere. Derfor starter så mange sparrings- og uddannelsesforløb for ledere med, at lederen kigger indad og bliver mere bevidst om sig selv. Og vores nye kursus Effektivt Lederforløb er ingen undtagelse.

Der er nemlig noget om snakken. Selvindsigt er en grundlæggende og nødvendig kompetence for ledere og fungerer ofte som den nøgle, der låser op for en personlig forståelse af godt lederskab. En forståelse, som du som leder selv kan tro på og ikke blot høre andre forklare i abstrakte vendinger og nye buzzwords.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Derfor skal du arbejde med din selvindsigt som leder

Grunden til, at selvindsigt er så afgørende, hænger sammen med, hvordan vi forstår god ledelse. I Add Value definerer vi ledelse som evnen til at skabe resultater gennem andre. Især sidste del af den definition er selvfølgelig vigtig – evnen til at skabe resultater er central for medarbejdere på alle niveauer af en organisation.

Men det at skulle skabe resultater gennem andre, adskiller lederrollen fra andre jobs. Det er også typisk her, du som teamleder eller ny leder er på dybt vand. Hvordan går man fra at løse opgaver som enkeltperson og til at facilitere, at ens medarbejdere skaber gode resultater?

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Medarbejdere er meget forskellige – men på et punkt er de ens

Det svære ved at skabe resultater gennem andre er, at de andre ofte er så forskellige fra os selv. Kunne andre ledes på samme måde, som man leder og skaber succes i sit eget arbejde, var lederrollen bare et spørgsmål om kvantitet, dvs. at bruge ens sædvanlige fremgangsmåde på et større publikum.

Men som leder oplever man hurtigt, at ens medarbejdere har andre fremgangsmåder, idéer, behov og præferencer. Og ofte er det en hel del nemmere at konstatere dette forhold end rent faktisk at forstå og imødekomme det.

En ting er dog sikkert. Selvom dine medarbejdere er meget forskellige, ser de alle gerne, at der er plads til deres adfærd på arbejdspladsen. Og de ønsker at nå mål og skabe resultater på baggrund af deres egne styrker og arbejdsformer og ikke nogen andres!

> Læs også: Topledere og mellemledere prioriterer trivsel forskelligt

Selvindsigt giver dig afsættet til et overordnet perspektiv

Det er her, selvindsigt kommer på banen. Når ledere bringes til at forstå sig selv bedre, får de for det første et anvendeligt sprog til at snakke om forskelle i adfærd og motivation generelt. Ved at sætte nogle ord på sig selv, får man også et sprog til at tale om de punkter, hvor andre gør eller ønsker tingene på en anden måde.

Derudover bliver det også muligt at anlægge et mere distanceret blik på sig selv som leder. Man lærer at se sig selv udefra og ikke kun vurdere sine handlinger ud fra ens egen umiddelbare oplevelse af, hvordan forholdet mellem en selv og verden er skruet sammen.

Og dette overordnede perspektiv kan bruges, når man skal forstå, imødekomme og udvikle andres adfærd.

Effekten af selvindsigt er, at du bruger dine medarbejdere bedre

Effekten af selvindsigt er nemlig, at du begynder at bruge dine medarbejdere bedre. Forstår man sin egen personlige profil, er man mindre bundet af dens begrænsninger. Man er bedre i stand til at rumme de andres forskellige personligheder – og se deres værdi og potentiale.

Med større selvindsigt lader man sig i mindre grad frustrere over forskellighederne og kan i stedet arbejde på at bruge dem til at skabe resultater. Samtidig giver man medarbejderne større ro, fordi de møder den rette blanding af forståelse og fokus på udvikling hos deres leder.

Resultatet er, at man som leder skaber et miljø, hvor forskellige medarbejdere kan bidrage med deres styrker, arbejde på deres udviklingsområder og opleve, at der er plads til dem som individer. Og det er nøglen til at skabe resultater gennem sine forskellige medarbejdere.

Vi udlodder to gratis pladser på vores kursus i ledelse!

Effektivt Lederforløb er for dig, der ønsker at styrke din ledelse i praksis med et kort og effektivt kursus – hvad end du er teamleder, projektleder, ny leder eller erfaren leder, der mangler et fundament for din ledelse. Vi udlodder to gratis pladser på kurset med holdopstart til oktober. Kontakt os på info@addvalue.dk og skriv, at du ønsker at deltage i konkurrencen eller læs mere om kurset her.

Effektivt Lederforløb - et kursus i ledelse
Topledelse

Topledernes og mellemledernes prioritering af trivsel

Vi hører det igen og igen – trivsel er vigtigt, både for virksomhedens arbejdsmiljø og bundlinje. Motiverede og tilfredse medarbejdere er mere produktive og bliver i jobbet længere, mens der er reelle penge at spare ved at komme mistrivsel til livs.

Trivsel er selvfølgelig et fælles ansvar i virksomheden, og både arbejdsgiver og medarbejder skal deltage aktivt. Men hvem bør tage teten i udviklingen af det psykiske arbejdsmiljø?

En ting er sikker – i vores mening kan ansvaret ikke ligge hos HR alene. Tværtimod, hvis virksomheden skal i mål med at skabe trivsel, er det afgørende, at ledelsen udviser initiativ. Det går ikke at vente på, at HR løfter pegefingeren.

Mellemlederne fokuserer mere på evnen til at skabe trivsel

En tilfredsstillende indsats på trivselsområdet hænger sammen med både den strategiske ledelse og de nære ledere. Og her viser der sig ofte en afgørende forskel. I en undersøgelse om lederkompetencer foretaget af Lederne i 2016 skulle de adspurgte vurdere vigtigheden af forskellige kompetencer:

”49 procent af mellem- og linjelederne peger på evnen til at skabe resultater, og næsten lige så mange, 47 procent, sætter kryds ved evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde (…) Når toplederne på de danske virksomheder skal pege på de vigtigste kompetencer i lederjobbet, dumper evnen til at skabe trivsel og arbejdsglæde ned på en 9. plads efter blandt andet evnen til at handle strategisk, skabe resultater, gennemføre forandringer og sætte mål”

Topledelsen prioriterer altså ikke evnen til at skabe trivsel nær så højt som mellemlederne. Det er tankevækkende både for den generelle holdning til trivsel samt for topledernes engagement i at skabe trivsel for deres egne mellemledere. Mistrives mellemlederne og de nære chefer, sætter det sig hurtigt spor hos medarbejderne.

Koncernledelsen skal gøre plads til trivsel i strategien

Når der skal arbejdes med trivsel, er det vigtigt, at alle organisationens lag er med. Trivsel er en multifacetteret størrelse og handler intenst om mennesker, så der er brug for en hånd fra alle involverede.

Overordnet set, er det koncernledelsens ansvar, at virksomhedens strategi tager hensyn til trivsel. Strategiens målsætninger må ikke blokere for trivsel, og helst skal trivsel figurere aktivt i virksomhedens planer. Det er også vigtigt, at topledelsen kan og vil skabe bedre vilkår for deres egne ledere, og at de følger op på igangsatte initiativer.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Mellemledere viser vejen i det daglige

Mellemlederne er til gengæld de vigtigste brikker i det daglige arbejde. De har kontakten til medarbejderne og har mulighed for at lære alle at kende samt vurdere, hvordan hver enkelt tilgodeses. Trivsel er nemlig ikke nødvendigvis det samme for medarbejder A og B.

Som daglig leder har man derfor ansvaret for at lytte til sine medarbejdere – også når det kommer til de bløde værdier omkring samarbejde, tillid, engagement og personlig udvikling. Ens egen adfærd er samtidig vigtig, da en stresset leder giver stressede medarbejdere.

> Læs også: Led til mindre stress

Medarbejderne skal sige til og fra

Sidst men ikke mindst er det medarbejdernes ansvar at melde aktivt ud. Både når læsset bliver for stort, men også når det kommer at definere, hvad trivsel egentlig betyder for den enkelte. Den individuelle medarbejder skal altså lægge mærke til og kommunikere, hvad der er vigtigt for deres trivsel, og hvad de kan gøre for at bidrage til trivslen på arbejdspladsen.

Det siger tallene: Mistrivsel er en pengesluger

Dårligt psykisk arbejdsmiljø vurderes af Videnscenter for Arbejdsmiljø årligt at være skyld i:

  • 1 million fraværsdage
  • 30.000 hospitalsindlæggelser
  • En halv million kontakter til praktiserende læge
  • Næsten 3000 helbredsbetingede førtidspensioner

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med trivsel? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for organisation, strategi og ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om ledelse og ledergrupper her

Møde i ledergruppen

Bedre ledergrupper kræver fokus på relationer og klar støtte fra topledelsen

Gode ledergrupper spiller en vigtig og fundamental rolle i organisationen. En stærk og velfungerende ledergruppe er et effektivt og kulturbærende energicenter, der skaber tværorganisatorisk overblik og er i stand til at handle på baggrund af det.

Desværre oplever virksomheder ofte, at deres ledergrupper hverken skaber resultater eller positiv energi. Det er der en række almindelige og veldokumenterede grunde til, og mange af dem vedrører selve ledergruppens natur.

Heldigvis er der også løsninger på problemerne. I vores erfaring er der særligt to steder, man i virksomheden skal sætte ind for at skabe bedre ledergrupper: relationerne og værdierne i ledergruppen samt topledelsens involvering. På den baggrund er det muligt at etablere et formål med gruppen, der samler den til et stærkt team.

Hvorfor er det vigtigt med bedre ledergrupper?

Ledergrupper er vigtige, fordi de løfter en stor del af det strategiske arbejde i virksomheden. Ledergrupper består af mellemledere, der i kraft af deres daglige kontakt til medarbejderne videreformidler forandringer fra topledelsen og ud i organisationens lag. Ledergrupperne udgør som mødested for mellemlederne en vigtig platform for succesfuld implementering af strategiske processer og mål.

> Læs også: Hvor ofte skal I opdatere jeres forretningsstrategi?

Derudover er virksomheders virkelighed i dag præget af stor kompleksitet og et deraf følgende behov for tværgående samarbejde, der skaber overblik, retning og videndeling – og som der kan handles på baggrund af. Ledergrupper er langt bedre end individuelle ledere til at løfte denne opgave.

Derfor er stærke ledergrupper afgørende. IDA Universe pointerer:

”Hvor det tidligere var det individuelle ledelsesrum, der blev udråbt som den afgørende performanceplatform for udøvelse af god ledelse, hersker der i dag en erkendelse af ledergrup-pers afgørende betydning for organisationers samlede succes og resultatskabelse.”

Både virksomheder og ledere er utilfredse med ledergrupperne

Så meget desto mere ærgerligt er det, at mange virksomheder oplever, at deres ledergrupper ikke fungerer. Lederne selv ser også ofte grupperne som spild af tid og energi.

I en uformel opgørelse fra 2016 over forskellige lederes oplevelse af deres ledergruppe, var det kun 55 % af de over 300 adspurgte, der mente, at de havde en klar idé om, hvad ledergruppen skulle udrette – og kun 65 % mente, at gruppens arbejde gjorde en afgørende forskel for virksomheden.

Mange af udfordringerne ligger i ledergruppens natur

Der er en række veldokumenterede grunde  til, at ledergrupper ikke fungerer. Her kan bl.a. nævnes uklart formål, utrygge rammer og dårlig kommunikation.

Grundlæggende opstår mange af ledergruppernes problemer dog som følge af selve ledergruppens natur: Ledergruppen er sjældent sat i verden som et team med en fælles agenda, men består i stedet af en samling individuelle ledere med egne hensyn, der ikke bruger hinandens forskelligheder konstruktivt. Som Poul Blaabjerg fra Center for Ledelse formulerer det:

”Alt for ofte er ledergruppen blot en samling af succesfulde individualister. Konkurrenceinstinktet dominerer, og medlem-merne er forpligtede af præstationskontrakter med individuelle mål, som er i konflikt med andre medlemmers mål. Derfor er det en fejl at betragte ledergruppen som et team. I mod-sætning til team udvælges ledergruppen ikke ud fra en defineret opgave, men via den individuelle udvælgelse af hver leder. Derfor har ledergrupper i langt højere grad end team svært ved at definere og arbejde sammen om fælles mål.”

> Læs også: Magt gør dig dårligere til dit lederjob

Start med at arbejde med relationer og værdier i gruppen

Mange peger på, at det afgørende er at give ledergruppen et klart formål. Men i vores erfaring kommer man længst, hvis man starter med at arbejde med relationer og værdier i gruppen – eller som minimum gør det samtidig med, at man etablerer gruppens formål.

Uden fokus på de relationer og værdier i gruppen, der ofte ender med at spænde ben for resultatskabelse, er der ikke noget konstruktivt samarbejdsgrundlag i gruppen. Og så ender konkurrenceinstinkt, politisk spil og individuelle performancemål ofte igen med at blokere for produktive diskussioner, beslutningskvalitet og videndeling. Det højner også sandsynligheden for, at opgaverelaterede konflikter mellem synspunkter udvikler sig til relationskonflikter mellem deltagerne.

> Læs også: Konflikter styrker samarbejdet

Sørg også for at bringe topledelsen i spil

Når de grundlæggende relationer og værdier er på plads, giver det til gengæld god mening at koncentrere sig om at definere formålet med ledergruppen. Og her kommer man ikke udenom at bringe topledelsen i spil. Hvis ledergruppen skal løfte strategiske opgaver for organisationen, skal topledelsen involvere sig. Topledelsen skal konkret italesætte, hvad gruppens strategiske formål er, og hvilke resultater gruppen forventes at skabe til gavn for organisationen.

På den baggrund kan gruppen selv være med til at definere, hvordan formålet skal forfølges, og ikke mindst hvad de individuelle ledere ellers forventer af gruppen i form af sparring, hjælp og videndeling.

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om arbejdet med ledergrupper? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for ledelse? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse og ledergrupper her