Indlæg

Læs vores indlæg i JP’s Business Insights

JP har igen haft fat i vores kommercielle direktør Gitte Astrup Melgaard til ekspertpanelet med Business Insights i ‘Moderne Ledelse’.

Denne gang byder Gitte ind i debatten om kravene til fremtidens topleder, der i hendes optik i stigende grad kommer til at handle om samarbejde mellem ledere.

I vores erfaring er samarbejde på toplederniveau nemlig et undervurderet succesparameter: ”På toplederniveau er der meget, som kan spænde ben for samarbejdet i en ledergruppe. Det kan for eksempel være ønsket om hver især at sætte sit aftryk. Det kan også være den indbyrdes konkurrence, der ofte er mellem topledere på snart sagt alle parametre,” udtaler Gitte.

Gitte fortsætter: “Hvis ikke topledelsen kan arbejde sammen, kan den ikke gennemføre strategiske forandringer. Det siger jeg ofte meget direkte til de direktører, jeg arbejder med:

´Det er jeres skyld, når tingene ikke lykkes. Hvis I ikke arbejder sammen, kan I heller ikke forvente, at de øvrige ledere og medarbejdere kan arbejde sammen´.

Læs Gittes indsigter her eller læs hele tillægget her.

Vil du vide mere?

Kontakt Gitte på gam@addvalue.dk for at høre mere om vores arbejde med at få topledergrupper til at samarbejde.

Du kan også læse mere om vores tilgang til ledelse her og downloade en oversigt over vores Lederteamforløb, der gør gruppen af topledere til et målrettet lederteam.

Analyse af den individuelle leder - Add Value

Styrk ledergruppen nedefra og op, når den skal gennemføre forandring

Vi har tidligere skrevet om, hvordan ineffektive ledergrupper nemt bliver sorte huller i en forandringsproces. Særligt topledergrupper spiller en nøglerolle for strategisk forandring. Men de ender ofte med at blive virksomhedens svage led. Ifølge en dansk undersøgelse er topledergrupper nemlig overrepræsenterede blandt de mindst effektivt ledergrupper.

Når I skal planlægge et forandringstiltag eller sætte kraft bag jeres eksisterende strategi, skal jeres ledergrupper derfor være et fokuspunkt.

> Læs også: Det svage led i en forandringsproces er ofte topledergruppen

Ledergruppen i fokus

Jeres ledergrupper skal tømres bedre og smartere sammen. Det gælder både topledergruppen med strategisk beslutningskraft og mellemledergrupperne med centrale strategiske løfteopgaver. For virksomheden kan ikke sætte kraft bag forandringstiltag uden et stærkt samarbejde mellem de individuelle ledere, der designer og styrer eksekveringen på de fagspecifikke mål.

Og netop her har vi paradokset. For hvordan får man en række individuelle ledere med hvert sit fagområde og med separate mål til at lægge energi og slid i et tværgående lederteam?

I vores erfaring er opskriften på succes at styrke ledergruppen nedefra og op.

> Læs også: Gør status på 2020-strategien og forbered jer på slutspurten

Tænk nedefra og op

At styrke ledergruppen nedefra og op vil sige at tage udgangspunkt i de individuelle ledere, når gruppens dynamik skal forbedres. Det vil sige at tænke samarbejdet om implementering som et samarbejde, der kun opstår, når man stiller skarpt på de individuelle roller og kompetencer.

Det lyder måske forkert. For hvorfor skulle gruppen blive et bedre team af, at man starter på individuelt niveau? Et velfungerende team er jo som bekendt ikke bare summen af sine medlemmer, men derimod en størrelse, der leverer på fælles mål og gennem relationer frem for individer.

> Læs også: Respektløs individuel lederadfærd skader den samlede ledelse

Adressér de individuelle positioner direkte

Pointen med at bygge nedefra og op er ikke, at ledergruppens individer skal stå stærkere hver for sig eller bestyrkes i deres individuelle ansvar.

Pointen er derimod, at den bedste vej til at overskride siloer og konkurrenceinstinkter er at adressere dem direkte. Det kan fx ske ved at starte et strategiimplementeringsforløb med en analysefase, hvor man afholder et interview med hver enkelt leder i gruppen.

Gennem sådanne interviews får man nemlig kortlagt den enkelte leders styrker og position i det fælles arbejde. På den baggrund kan man indgå en psykologisk kontrakt med alle om at tage ansvar for det fælles arbejde. Man kan også kortlægge, om der er deciderede forhindringer for, at den enkelte byder ind på de fælles mål. Typisk kan der stå personlige mål, budgetter, interesser og lignende i vejen, og det opdager man sjældent uden en dybdegående individuel dialog. Vores egne implementeringsforløb for ledergrupper indeholder derfor stort set altid en analysefase, hvor vi interviewer alle ledere i gruppen.

Hvad er resultatet?

Starter man med at kigge på de enkelte mennesker i ledergruppen, får man hurtigere og mere gnidningsfrit nogle gode aftaler på plads, når man efterfølgende samler gruppen og snakker formål, relationer og struktur i implementeringsarbejdet. Aftalerne holder i vores erfaring også længere, når lederne bagefter skal omsætte dem ude i deres egen faglige virkelighed.

Hver enkelt er nemlig forberedt på at skulle overskride individuelle hensyn og kaste sig ind i et tværgående samarbejde med de andre ledere. Lederne føler sig mere motiverede og parate til at give køb på deres individorienterede tilgang, netop fordi de er blevet set og anerkendt hver for sig. Samtidig har man fået kortlagt en masse kompetencer og viden, der kan bruges til helt konkret at gøre implementeringen bedre og nemmere.

> Læs også: Toplederne og mellemledernes prioritering af trivsel

Vil du vide mere?

Vil du vide mere om ledergrupper og forandringsprocesser? Eller har du brug for et godt råd om et andet emne inden for strategi, ledelse og organisation? Så er du meget velkommen til at kontakte Gitte Astrup Melgaard på +45 23 29 89 18 eller gam@addvalue.dk.

> Læs mere om arbejdet med ledelse her